Lo que no tienen los trabajadores jóvenes sin el “poder de la proximidad”

Por The New York Times | Emma Goldberg and Ben Casselman

Al menos diez veces al día, Erika Becker, directora de desarrollo de ventas en una empresa tecnológica llamada Verkada, contacta a su jefe con preguntas. “¿Lo hice bien?”, pregunta. “¿Qué podría haber hecho mejor?”.

Becker, de 28 años, acude a su oficina de San Mateo, California, cinco días a la semana, junto con todos sus compañeros. La rutina es un cambio radical en comparación con su anterior puesto en Yelp, donde trabajaba desde casa y a menudo hablaba con su jefe por teléfono una sola vez al día. Becker ha redescubierto una ventaja de la oficina: la retroalimentación. Mucha retroalimentación.

“Es como si tuviera algo de comida en los dientes, quiero que me lo digan”, dice. “Porque quiero ascender en mi carrera”.

Desde el inicio de la pandemia, los cambios radicales en los sitios de trabajo han llegado mucho más rápido que las investigaciones que examinan sus efectos. Más de 50 millones de estadounidenses, en su mayoría en empleos ejecutivos, empezaron a trabajar desde casa al menos parte del tiempo. Muchos de ellos, sobre todo los padres que trabajan, se apegaron ferozmente a esa flexibilidad. En los últimos meses, cuando las grandes empresas —como Amazon, Disney y Starbucks— han intentado que los trabajadores regresen a la oficina, miles de empleados se han opuesto, alegando su historial de productividad al trabajar desde casa.

Sin embargo, los trabajadores remotos podrían estar pagando una penalización profesional oculta por esa flexibilidad, según un documento de trabajo de economistas del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, la Universidad de Iowa y Harvard. Esta investigación es uno de los primeros estudios importantes que demuestran las desventajas profesionales del trabajo a distancia.

Las economistas —Natalia Emanuel, Emma Harrington y Amanda Pallais— analizaron a ingenieros de una gran empresa tecnológica. Descubrieron que el trabajo a distancia aumentaba la productividad de los ingenieros superiores, pero también reducía la cantidad de retroalimentación que recibían los ingenieros júnior (en forma de comentarios sobre su código), y algunos de los ingenieros júnior tenían más probabilidades de abandonar la empresa. Los efectos del trabajo a distancia, en términos de disminución de la retroalimentación, fueron especialmente pronunciados en el caso de las ingenieras.

“El trabajo a distancia tiene una desventaja: ahora contra después”, afirmó Harrington, economista de la Universidad de Iowa. Sobre todo las ingenieras noveles que acaban de incorporarse a la empresa y las más jóvenes reciben menos información de sus colegas más veteranos cuando trabajan a distancia”.

Los resultados del estudio son preliminares y relativamente limitados, pues solo miden de manera directa una forma de interacción entre un grupo de trabajadores de una empresa tecnológica. No obstante, los autores afirman que sus conclusiones sugieren algo más amplio: que la oficina, al menos para cierto tipo de oficinistas, desempeña un papel importante en el desarrollo de las primeras carreras profesionales. Y la tutoría y la formación que la gente recibe en persona han demostrado ser difíciles de replicar en Slack y Zoom.

“Es lo que los abuelos han estado diciendo desde hace mucho tiempo”, comentó Emanuel, economista del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, en una entrevista este mes. “Las reuniones cara a cara son muy diferentes a FaceTime”.

Para algunos grandes empleadores, la investigación confirma un sentimiento que ha guiado su toma de decisiones sobre el trabajo híbrido: “Es difícil replicar las oportunidades de aprendizaje y formación que se derivan de las interacciones en persona”, explicó Sara Wechter, directora de recursos humanos de Citi, donde la mayoría de los empleados están en la oficina al menos tres días a la semana. El estudio de los beneficios intangibles del trabajo en persona implica un reto para los investigadores porque, por definición, son difíciles de medir. Los estudios existentes sobre el trabajo a distancia tienden a centrarse en centros de llamadas o lugares de trabajo similares, donde la productividad es fácil de definir y medir, pero la creatividad, la colaboración y la tutoría pueden ser menos importantes.

Emanuel y sus colegas se enfocaron en los ingenieros de software de una empresa tecnológica del Fortune 500, que los investigadores acordaron no identificar. Antes de la pandemia, algunos equipos de ingenieros de la empresa trabajaban en el mismo edificio, celebraban reuniones en persona e interactuaban con sus colegas en la cafetería. Otros equipos estaban divididos en varios edificios y celebraban la mayoría de sus reuniones en línea para evitar el paseo de veinte minutos por el campus de la empresa.

Los economistas pudieron medir la retroalimentación observando el número de comentarios que los ingenieros hacían sobre el código de los demás, una forma rutinaria y esencial de interacción en la mayoría de las empresas de software. Descubrieron que, antes de la pandemia, los ingenieros que trabajaban en el mismo edificio recibían un 21 por ciento más comentarios que quienes trabajaban en edificios diferentes. En cuanto estalló la pandemia, y todo el mundo trabajaba a distancia, la brecha en la retroalimentación prácticamente desapareció, lo que sugiere que había sido la proximidad física —y no alguna otra diferencia entre los grupos— lo que había originado una mayor retroalimentación para los equipos presenciales.

El “poder de la proximidad”, como lo llaman los investigadores en el título de su artículo, fue especialmente importante para los ingenieros recién contratados, los trabajadores más jóvenes y las mujeres. Los ingenieros menores de 30 años, por ejemplo, solían recibir más comentarios, sobre todo de sus colegas más experimentados, pero solo si estaban todos en el mismo edificio.

“Estos efectos están muy concentrados”, afirmó Emanuel. “Los que más se benefician de estar en persona son los ingenieros júnior y también los más jóvenes. Esos son los grupos que uno podría imaginar que tienen más que aprender”. En Verkada, Becker atribuye parte de su crecimiento en el trabajo al tiempo que ha pasado en la oficina. Se ha convertido en una gestora más crítica, y se siente más cómoda a la hora de pedirles a sus 19 representantes de ventas que hablen de cómo tienen que mejorar.

“Cuando llegué a la dirección, era la que más animaba a todos”, señaló. “Lo que me costaba trabajo era mantener conversaciones difíciles”.

Hizo el cambio gracias a los consejos que recibió de su propio jefe, que se sienta a su lado: “Se trata de tener un mentor que te diga: ‘Oye, tú diste esa retroalimentación. ¿La están poniendo en práctica?’”. Erika Becker, directora de desarrollo de ventas, en su escritorio de la empresa tecnológica Verkada, que ha vuelto a pedir a sus trabajadores que vayan a la oficina cinco días a la semana, en San Mateo, California, el 18 de abril de 2023. (Aaron Wojack/The New York Times) Empleados de la empresa tecnológica Verkada, que ha vuelto a pedir a sus trabajadores que vayan a la oficina cinco días a la semana, en San Mateo, California, el 18 de abril de 2023. (Aaron Wojack/The New York Times)