La gente de 37 años les teme a sus empleados de 23 años

Por The New York Times | Emma Goldberg

Como una milenial a la que le gustaba chismear en TikTok, Jessica Fain sabía que los pantalones de mezclilla entubados y peinados con la raya en medio estaban camino a la extinción. Pero cuando Fain, que trabaja como jefa de productos en una empresa tecnológica grande, se enteró de que algunos de sus emojis favoritos también se acercaban a la edad de jubilación —en especial el de la cara que ríe con lágrimas en los ojos— decidió asesorarse con sus colegas más jóvenes.

“Escuché que la chaviza ya no usa este emoji”, Fain, de 34 años, cuenta que escribió en un canal de Slack para charlas informales.

“Sí, solo uso este emoji en el trabajo para verme profesional”, recuerda que le contestó una empleada más joven. “Odio decírtelo, Jess”.

Fain tiene la edad suficiente para recordar cuando los mileniales determinaban qué era lo que estaba en boga: los atuendos de una sola pieza, el color rosa claro, la cerveza artesanal, el “Netflix and chill” (un eufemismo para referirse al sexo casual). Ahora sus colegas le hacen sentir que pronto recibirá su credencial de adulto mayor. Sutil pero innegablemente, como suele suceder con los cambios generacionales, hay una nueva camada de empleados que determinan las normas y estilos del lugar de trabajo. Y no tienen reparos en cuestionar no solo el uso de los emojis, sino todas las actitudes anticuadas de sus jefes un poco mayores, desde sus opiniones sobre la política en la oficina hasta su obsesión misma por el trabajo.

“Sé con toda certeza que no soy nada cool”, expresó Andy Dunn, de 42 años, cofundador de la marca de ropa de lujo Bonobos, que en su día fue el uniforme de un subgrupo de hombres milénicos. “He llegado a aceptarlo”.

Es una línea de fractura que atraviesa sectores y temas. En una empresa de venta al por menor con sede en Nueva York, los gerentes se mostraron contrariados al encontrarse con empleados jóvenes que querían tiempo libre remunerado para lidiar con la ansiedad o los cólicos menstruales. En una empresa de suplementos, una empleada de la generación Z cuestionó por qué se esperaba que tuviera una jornada estándar de ocho horas cuando quizá terminaría sus obligaciones más temprano. En una empresa de biotecnología, el personal de nivel básico delegaba tareas al fundador.

En varios sectores y empresas emergentes, los miembros más jóvenes de la fuerza laboral han exigido lo que consideran un cambio pendiente desde hace mucho tiempo, lejos de la neutralidad corporativa hacia una expresión más abierta de los valores. Un cambio que se ve en los ejecutivos que notifican en Slack los pronombres con los que se identifican o que hacen declaraciones en apoyo de las protestas del movimiento Black Lives Matter.

“Estas generaciones más jóvenes están descubriendo algo nuevo y su actitud es: ‘Oigan, chicos, resulta que no tenemos que hacer las cosas como estos viejitos quieren que las hagamos”, afirmó Colin Guinn, de 41 años, cofundador de la compañía de robótica Hangar Technology. “‘En realidad, podemos hacer lo que queramos y ser igual de exitosos’. Y nosotros los viejos pensamos: ‘¿Qué está pasando?’”. Ziad Ahmed, de 22 años, fundador y director general de JUV Consulting, una empresa de mercadotecnia de la generación Z que ha brindado su experiencia a marcas como JanSport, recuerda haber participado en una conferencia en la que una mujer zilenial, empleada en un puesto inicial, le dijo que no sentía que la mercadotecnia de su patrón reflejara del todo sus valores progresistas.

“¿Qué consejo tienes para nuestra compañía?”, le preguntó la joven mujer.

“Que te hagan vicepresidenta”, Ahmed le respondió. “En lugar de que seas una aprendiz”.

La generación Z no duda en actuar

Desde mediados de los 2000, la salida de los milénicos de la universidad a la fuerza laboral suscitó una avalancha de columnas de consejos sobre la contratación de miembros de esta generación testaruda. “Estos jóvenes te dicen a qué hora es su clase de yoga”, advertía un segmento del programa noticioso “60 Minutes” en 2007 titulado “Los milenials están a las puertas”.

Con el tiempo, esos milénicos se convirtieron en gerentes y los lugares de trabajo fueron remodelados a su imagen y semejanza. Había letreros de #GraciasADiosEsLunes colgados en las paredes de oficinas compartidas como WeWork. También hubo el otrora anunciado ascenso de la mujer directora ejecutiva.

Los milenials señalan que, para una generación de empleados que entraron al mercado laboral durante y después de la crisis financiera de 2008 y por lo tanto se sentían afortunados de haber conseguido cualquier empleo, no sorprende ver cuánto valor le dan a la chamba, curro, faena o como le quieran llamar. En cambio, los zilenials están empezando su trayectoria profesional cuando se vive una crisis nueva: en medio de una pandemia que ha cambiado las horas, los lugares y las formas en que podemos trabajar. Una encuesta realizada en otoño de 2021 por la empresa de software de selección de personal RippleMatch a los candidatos centenials a un puesto de trabajo reveló que más de dos tercios querían empleos que fueran a distancia por tiempo indefinido.

Las fricciones generacionales son ahora más evidentes en las empresas dirigidas por un grupo demográfico mayoritariamente milénico.

Gabe Kennedy, de 30 años, fundador de la marca de suplementos herbales Plant People, se dio cuenta, al reclutar empleados de la generación Z, de que algunos no tenían interés en los rígidos hábitos de trabajo que eran naturales para su equipo de 10 personas, en su mayoría milenials. Él y su cofundador estaban acostumbrados a pasar las noches en la oficina obsesionados con los comentarios de los clientes y compartiendo comida china para llevar. Sus empleados más jóvenes preferían establecer sus propios horarios.

Kennedy entrevistó a una candidata de la generación Z para un puesto de tiempo completo quien preguntó si podía dejar de trabajar la jornada una vez que hubiera realizado las tareas que se había propuesto. Él respondió que se esperaba que su puesto tuviera un horario de 9 a 5.

“Las generaciones anteriores estaban mucho más acostumbradas a cumplir con el horario”, reflexionó Kennedy. “La idea era: ‘Asciendo en el organigrama, me gano mi pensión y mi reloj de oro’. Luego para los milenials era: ‘Sí, tengo que ir a la oficina, pero puedo jugar ping-pong y beber café nitro’. La siguiente generación piensa: ‘Increíble, puedo ganarme la vida publicando en las redes sociales, cuando quiera y como quiera’”. Lola Priego, de 31 años, directora general de Base, una empresa emergente de pruebas de laboratorio, no pudo evitar reírse cuando un empleado de la generación Z le envió un mensaje en Slack asignándole una tarea. Priego lo interpretó como una señal positiva de que su plantilla de 15 personas no la encuentra intimidante, pero otro miembro de la alta dirección se horrorizó.

Polly Rodríguez, de 34 años, directora general de la empresa de bienestar sexual Unbound, dijo: “Cuando me incorporé a la vida laboral no le habría delegado nada a mi jefe. La generación Z no duda en hacerlo”.

‘Estos tomates son políticos’ De cualquier manera, muchos gerentes sienten que ignorar las diferencias entre los jóvenes y los quizá no tan jóvenes no es una opción viable, pues estas estructuran la contratación, la mercadotecnia. Y, a lo largo del último año, han definido cómo las empresas responden ante un país en alboroto.

En junio de 2020, mientras las protestas por el movimiento Black Lives Matter se multiplicaban en todo el país, los canales de Slack de las empresas estadounidenses se enfrentaban a su propio ajuste de cuentas. Para Rodríguez, todo comenzó con una llamada telefónica un sábado por la mañana.

La cofundadora de Rodríguez en Unbound, una compañía que vende vibradores, llamó para decir que su gerente de medios sociales, alguien más joven, quería saber qué pensaba hacer la empresa para apoyar las protestas. Rodríguez no solía recibir llamadas en fin de semana; sabía que para sus empleados esto quería decir que había un estado de emergencia. Pero también quería tener tiempo suficiente para planificar la respuesta del equipo. Al cabo de unos días, su compañía contrató una firma de diversidad, equidad e inclusión para que ofreciera formación a los empleados y puso en marcha una recaudación de fondos en beneficio de un grupo de apoyo a las trabajadoras sexuales de color. Para muchos líderes corporativos, esto supone una buena rectificación después de décadas en las que las compañías en general guardaban silencio sobre las desigualdades raciales tanto dentro como fuera de sus oficinas. Pero algunos directivos también están batallando para equilibrar las demandas que les hacen sus empleados de compromiso político con lo que ellos sienten que es apropiado para sus marcas.

“Hablas con gente mayor y te dice: ‘Amigo, vendemos salsa de tomate, no vendemos política”, comentó Kennedy, cofundador de Plant People, una corporación con certificación B. “Y los más jóvenes piensan: ‘Estos tomates son políticos. Esta salsa de tomate es política’”.

Muchos son conscientes, además, de que un paso en falso puede provocar reacciones negativas o llamadas de atención del personal: “Algunos exempleados jóvenes están mucho más dispuestos a romper relaciones”, afirma Rodríguez. “Para mí eso es miope. ¿Merece la pena adquirir relevancia en redes y obtener una gratificación, pero luego destrozar a alguien que podría seguir ayudándote en el ámbito profesional?”.

Dunn, que dejó Bonobos y ahora está fundando una empresa de redes sociales, contrató a una zilenial para que leyera el borrador de un libro que está escribiendo y le notificara de cualquier lenguaje que podría interpretarse como insensible o incendiario. En un solo día, le había puesto 1100 comentarios en el documento. Dunn también ha empezado a cuidar su lenguaje de género en la oficina: en lugar de “chicos”, dice “gente”.

“Les digo: ‘Vamos, gente’”, comentó Dunn. “Me di cuenta de una omisión antes de Juneteenth cuando alguien me preguntó si tendrían el día libre y les dije: ‘Ah, claro, no vendremos a trabajar’. Pero ni siquiera había pensado en eso”.

Para Dunn, fue un recordatorio de lo mucho que confía en sus empleados más jóvenes. Domina el idioma de los milenials, pero eso no significa que conozca todas las sensibilidades de la generación Z.

Se dio cuenta de que saberlo es importante para su rentabilidad. Quizá sus empleados de puestos bajos lo regañen más que otros, pero también saben lo que les gusta a sus compañeros. “Conviene estar cerca de la cultura”, dice Dunn. Es una tendencia arraigada que los veinteañeros se fastidien con sus mayores, pero muchos empresarios dicen que hay una nueva osadía en la forma en que la generación Z dicta sus gustos. (Jeff Hinchee/The New York Times) Andy Dunn, de 42 años, que confía en que sus empleados más jóvenes le ayuden a mantenerse al día con las sensibilidades de la generación Z, en Chicago, el 25 de octubre de 2021. (Lyndon French/The New York Times)