Cómo pedir un aumento de sueldo sin alienar a tu jefe en el proceso

Por The New York Times | Paulette Perhach

Stu Smith todavía recuerda cuán descarada fue la solicitud. En ese momento, él era dueño de una empresa de desarrollo de marcas con 10 empleados y llevó a uno de ellos a su oficina para tener una conversación difícil. Los proyectos paralelos de la persona, fuera de su trabajo de tiempo completo, habían comenzado a afectar su desempeño.

“Solo duplica mi salario y dejaré de hacer todo este trabajo adicional”, recuerda Smith que le dijo su empleado. “Yo le respondí: ‘No, así no es como funciona todo esto’”.

Para conseguir un aumento, se recomienda a la mayoría de la gente que adopte una estrategia totalmente contraria. Pero a diferencia del audaz empleado de Smith, la mayoría de las personas posponen la solicitud de aumentos incrementales, y quizás pierden una compensación significativa, en aras de evitar una conversación incómoda.

Les pedimos a las personas que han recibido estas solicitudes y a las personas que han estudiado la dinámica organizacional y la psicología del lugar de trabajo que dieran sus mejores consejos sobre cómo prepararse y enfrentar esa conversación para obtener más dinero este año.

El acto de pedir que se les pague más puede hacer que los empleados se sientan vulnerables, es algo así como: “¿Quieres ir al baile de graduación conmigo?”, pero en la vida laboral adulta. El mayor error que comete la gente es posponer la conversación, disuadida por la posibilidad abstracta del rechazo, según Daniel Pink, autor de exitosos libros sobre el trabajo y el comportamiento, entre ellos el más reciente: “The Power of Regret”.

“Los empleados subestiman las posibilidades de obtener un sí y exageran las consecuencias negativas de simplemente preguntar”, dijo.

Para obtener el aplomo para comenzar esta conversación, Pink sugiere ensayar con un amigo. Encuentra a alguien que al menos pueda fingir ser duro para que te ayude a sortear posibles respuestas, incluido un “sí”, un “lo pensaré” y un antagónico “no”.

Una ronda de práctica puede responder a la pregunta: “¿Qué es lo peor que puede pasar?”. Por lo general, lo peor es que vuelvas al statu quo. Pink señaló que el segundo error más grande que la gente tiende a cometer gira en torno al argumento que presentan cuando hacen su solicitud.

“Los empleados no piensan lo suficiente en la perspectiva del jefe o de quien toma las decisiones”, explicó. Pink recomienda “realmente hacer el esfuerzo de entrar en la cabeza, la mente y el corazón de las personas que están tomando la decisión”.

Para hacer esto, no solo reiteres qué tipo de empleado has sido, sino el empleado que planeas ser, sugirió Alexandria Brown, consultora de recursos humanos y fundadora de HR Hacker, quien ha participado en cientos de contrataciones en su carrera. Ella aconseja que justo antes de dirigirte a una sesión de revisión de desempeño, informes a tu jefe que deseas hablar sobre tu carrera. Luego, ve a la reunión no solo con una lista de tus contribuciones, sino también con un plan sobre lo que quieres trabajar durante el próximo año.

“Para mí, esto demuestra la inteligencia emocional de ese empleado y su nivel de conciencia”, indicó Brown, que ha escuchado a gerentes decir que aprecian cuando las personas son conscientes de las cosas en las que pueden continuar trabajando. “Esto en realidad atenúa la solicitud de un aumento salarial”. Si existe una razón por la que necesitas esperar, usa los principios establecidos en el libro “Pre-Suasion” que escribió Robert Cialdini, un científico del comportamiento que estudia qué lleva a las personas a decir que sí a las solicitudes.

Cialdini te invita a imaginar tu mensaje como una semilla que quieres plantar: esta tiene más posibilidades de prosperar si primero aras la tierra. Sin embargo, dijo, la gente a menudo espera hasta el momento de pedir un aumento para empezar a justificar su petición.

“Por lo general, cuando se hace la solicitud ya es demasiado tarde”, mencionó Cialdini. “Tienes que haber cultivado tu propuesta con anticipación y la manera en que tu jefe piensa en ti, te percibe o ve tu valor”. Cuando llega el momento de hablar de compensación, Cialdini alienta a los trabajadores a otorgarles a sus jefes una reputación que preservar. “Comienza diciendo: ‘Siempre lo he visto como una persona justa que se preocupa por la equidad y se asegura de que las personas con las que trabaja reciban el trato adecuado’”, recomendó. “‘Y estoy muy contento de que sea así, porque quiero hablar con usted sobre mi situación’”.

Ese tipo de lenguaje podría motivar a un gerente a ser justo, afirmó Cialdini, ya que la gente quiere ser congruente con la imagen que proyecta en la comunidad.

Pink piensa lo mismo y anima a la gente a concentrarse en lo que es bueno para el jefe y lo que es justo; lo ideal es que esas dos cosas coincidan. “Creo que es necesario establecer cierto nivel de equidad, y la manera en que las personas evalúan la equidad en la compensación es con base en la igualdad interna y la externa”, dijo.

La igualdad interna describe un pago como justo cuando se compara con la compensación por el mismo trabajo dentro de una organización. La igualdad externa toma en cuenta el mercado laboral en general y la región.

Para definir lo que es justo, revisa sitios como Glassdoor o Payscale para averiguar cuánto ganan las personas con tu experiencia en el sector, en trabajos como el tuyo. Luego reúne toda la información que puedas sobre lo que se les paga a las personas de tu nivel dentro de la empresa donde trabajas. Si descubres que alguien con tu mismo cargo y función gana más que tú, puedes argumentar que eso es simplemente injusto.

“Es difícil para la gente defender la injusticia”, concluyó Pink. El acto de pedir que se les pague más puede hacer que los empleados se sientan vulnerables, es algo así como “¿Quieres ir al baile de graduación conmigo?”, pero en la vida laboral adulta. (Neil Webb/The New York Times).