Cómo acabar con las juntas que duran y duran y duran

Por The New York Times | Alyson Krueger

En una junta reciente, Shannon Bender y Keith Martine intentaron algo nuevo: se quedaron de pie todo el tiempo.

Los dos fundadores de Apostrophe, una empresa emergente de la ciudad de Nueva York que se enfoca en aumentar el acceso al arte, sabían que sus juntas de trabajo se habían vuelto muy largas. No parecía importar con quién hablaran —artistas, inversionistas o empleados— muchas juntas duraban dos horas.

“A veces eso es intencional porque estamos construyendo relaciones, pero otras veces no”, comentó Martine.

“Tenemos a un integrante del equipo al que definitivamente le gusta hablar mucho”, añadió Bender entre risas. “Las juntas con él no son para nada eficientes”.

Todo ese tiempo en juntas les dejaba poco tiempo para trabajar. En Apostrophe, eso se traduce en menos tiempo para formar conexiones con artistas y compradores o para elegir las piezas de exhibiciones.

Los empleados en Estados Unidos pasan en promedio 31 horas al mes en juntas que consideran improductivas, de acuerdo con Zippia, un sitio que les proporciona a los buscadores de empleo información sobre la cultura de una empresa.

Bender y Martine estaban al tanto del problema. Para ellos cualquier tipo de junta —con un candidato laboral o con un colaborador de hace tiempo— solía prolongarse. Lo que necesitaban era una solución.

Así que cuando entrevistaron a una candidata para que fuera su nueva asistente, no le ofrecieron un asiento y mejor le preguntaron si estaba dispuesta a que conversaran parados. Entonces se saltaron la charla trivial y entraron de lleno en su experiencia laboral, ambiciones, fortalezas y debilidades y puntos de vista sobre la industria del arte.

“Luego de 20 minutos, obtuvimos todo lo que buscábamos”, dijo Bender. “La conversación fue tan eficiente que casi me sentí mal de que hubiera sido tan breve”. La contrataron y fue una experiencia tan positiva —aunque Bender y la candidata tenían tacones— que, a partir de ese momento, Apostrophe fomenta las juntas de pie. (De hecho, en su siguiente junta de personal todo el mundo permaneció de pie).

Las juntas son una fuente de estrés tanto para los empleados como para los directivos.

“Las juntas por sí mismas no causan problemas”, afirmó Steven G. Rogelberg, profesor de administración en la Universidad de Carolina del Norte, campus Charlotte. “No fueron creadas con una mentalidad sádica”.

Su premisa básica —que un líder quiere que más gente esté informada o participe en la toma de decisiones— puede ayudar a los trabajadores a sentirse comprometidos. Las reuniones dan voz a más personas, y ser invitado es como un honor, afirmó Rogelberg.

“Las juntas malas son las que causan los problemas”, explicó. “Cuando las juntas no están bien dirigidas y hay demasiados asistentes y son demasiado largas y no tienen un propósito claro, eso es problemático”.

También es un problema cuando la gente tiene demasiadas juntas y no puede hacer su trabajo. En un estudio de 2022, Rogelberg descubrió que los empleados de oficina pasaban un promedio de 18 horas a la semana en juntas, lo que suponía unos 25.000 dólares en costos salariales por empleado. También descubrió que los empleados sentían que no tenían que estar en el 30 por ciento de las reuniones a las que eran invitados.

El trabajo a distancia durante la pandemia, que privó a los empleados de la oportunidad de mantener conversaciones espontáneas, propició la proliferación de las juntas. Según un informe de Microsoft de marzo del año pasado, el número de juntas semanales había aumentado un 153 por ciento en todo el mundo desde el inicio de la pandemia.

Muchas empresas están empezando a hacer frente al problema, encontrando formas creativas de hacer que las juntas, tanto presenciales como virtuales, no solo sean más eficientes, sino también más escasas.

Sarah Kellogg Neff, directora general de The Lactation Network, una empresa de 65 personas que pone en contacto a madres primerizas con recursos de lactancia y es la mayor red del país de asesores de lactancia certificados, quiere que sus empleados sientan que tienen control sobre su jornada laboral.

“Tenemos una cultura de mucha confianza y mucha autonomía”, sostuvo. “Eso es lo que necesita la gente que rinde mucho”.

Por eso la política de la empresa es que los empleados pueden optar por no asistir a las juntas, independientemente de quién los haya invitado. (¡Aunque sea su jefe o el jefe de su jefe!).

“Cuando reciben la invitación a una junta, todos se sienten empoderados para decir: ‘¿Cuál es mi función aquí?’ o quizá: ‘Oye, estoy trabajando en otra cosa. ¿Está bien si no participo en la junta?’”, contó Neff.

A veces la gente le cancela, pero no se ofende. “De cierta manera, me hace sentir orgullosa”, aseguró. Muchas empresas, incluida The Lactation Network, están experimentando con días libres de juntas.

Hay estudios que demuestran que este tipo de intervención puede funcionar. Un estudio publicado en el MIT Sloan Management Review concluyó que cuando las empresas incorporaban un día sin juntas a la semana, la autonomía, la comunicación, el compromiso y la satisfacción mejoraban.

En un estudio de Microsoft sobre 435 de sus empleados, el 73 por ciento dijo que el viernes sin juntas era bueno para su bienestar y el 77 por ciento afirmó que beneficiaba su tiempo de concentración.

Canva, fabricante de software de diseño, tiene 3500 empleados en ocho oficinas de todo el mundo. Si alguien intenta programar una junta el miércoles, el día designado por la empresa para que no haya juntas, aparece un rechazo automático “con una nota que dice que estamos tratando de adoptar esta política para la salud mental y la productividad”, explicó Jennie Rogerson, responsable global de personal de Canva, que tiene su sede en Sídney.

La empresa valora tanto esta política —“Utilizo los miércoles para revisar mis correos electrónicos”, dijo Rogerson, y añadió: “No hay nada mejor que ver cero correos en la bandeja de entrada”— que está experimentando con semanas enteras, llamadas semanas de enfoque, en las que se cancelan las juntas no esenciales. Neff, de The Lactation Network, advirtió que eliminar las juntas de grupos grandes de personas podría hacer que algunos empleados se sintieran excluidos. Aunque su empresa intenta reducir el número de reuniones, sigue permitiendo la participación de quien lo desee.

“Tenemos una política muy de puerta abierta”, señaló. “Si ves un tema que te interesa o una junta que te interesa, puedes asistir, pero si no, nosotros respetamos tu tiempo”.

Rogelberg, quien también trabaja como consultor, dijo que tenía clientes que optimizaban las juntas al reescribir el orden del día como preguntas a responder en lugar de temas a discutir.

“Si haces eso, tienes que pensar realmente por qué te reúnes”, afirmó. “Si no hay ninguna pregunta que responder, no necesitas una junta”.

Esto también ayuda a determinar quién tiene que estar allí, dijo, porque solo las personas que son esenciales para responder a las preguntas deben ser incluidas.

El problema con todas estas técnicas —lunes sin juntas, reuniones de pie, semanas de concentración sin ninguna junta— es que incluso a los equipos más aversos a las juntas les puede costar trabajo implementarlas.

“Estos días o medios días sin reuniones a veces tienen cierto éxito, pero se necesita un compromiso colectivo realmente fuerte para lograrlo”, dijo Rogelberg. “Tenemos datos que sugieren que la gente programa juntas durante esos periodos sin juntas porque saben que todo el mundo está disponible”.

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Seis consejos para hacer mejores juntas

Steven G. Rogelberg, profesor de la Universidad de Carolina del Norte, campus Charlotte, y autor de “The Surprising Science of Meetings” (La sorprendente ciencia de las reuniones), ha reflexionado mucho sobre las reuniones, buenas y malas.

“Creo que durante mucho tiempo las organizaciones solo creyeron que las juntas malas eran el costo de hacer negocios y, por lo tanto, no había incentivos para pensar en cómo solucionarlo”, dijo. “Los líderes por fin han empezado a decir que tiene que haber una mejor forma de hacerlo”.

A continuación, compartimos sus principales consejos sobre cómo hacer mejores juntas (o no reunirse en absoluto).

1. No hagas un orden del día, mejor establece preguntas que deben responderse.

Si hay una pregunta que responder, no solo tendrás que pensar bien si de verdad se necesita la junta, sino que sabrás si la junta fue exitosa porque tendrás una respuesta.

2. Asegúrate de que tu junta se trate de lograr una tarea en específico.

En las juntas, no se trata de cumplir un propósito social o de crear comunidad. Eso es un subproducto de organizar juntas que sí funcionan, porque cuando las personas tienen una buena experiencia en las juntas, tienden a caerse mejor entre sí. Pero el objetivo de las juntas es lograr algo en concreto.

3. Designa a un ejecutivo que esté cargo de las juntas.

A pesar de que las juntas implican algunos de los mayores gastos de una organización, por lo general, no hay ningún ejecutivo responsable de dirigirlas.

Asigna a un directivo la supervisión de las juntas y anímalo a iniciar nuevas conversaciones con los equipos sobre lo que hay que cambiar. ¿Qué es lo que no necesitamos? ¿Cómo invitamos a la gente? ¿Cuánto deberían durar nuestras juntas? Realiza auditorías de las juntas recurrentes.

4. Restringe el tiempo de las juntas lo más posible.

Los datos demuestran que los equipos hacen más cuando trabajan contrarreloj. Con un tiempo limitado, se concentran más de lo que lo harían normalmente.

5. Facilita, no domines.

Hay investigaciones que sugieren que los empleados consideran que las juntas menos eficaces son aquellas en las que el líder es el que más habla. Esto nos lleva a la raíz de lo positivo de las juntas: están diseñadas para dar poder a la gente.

6. Pide retroalimentación.

Por lo general, las organizaciones no disponen de un proceso para evaluar si sus juntas funcionan. Si nos fijamos en las encuestas de compromiso de las empresas, casi todas ellas carecen de contenido sobre las juntas. Eso es un problema enorme. Las juntas son una fuente de estrés tanto para los empleados como para los directivos. (Adam Maida/The New York Times).