“No hay una carrera para ser directora de un teatro”, advierte mientras comienza a recordar su camino hasta estar sentada en el despacho principal del Solís.

Daniela Bouret es licenciada de Historia en la Facultad de Humanidades y tiene una maestría en Historia del Uruguay en la Udelar. Es gerente en Relaciones Públicas por la AURP y se formó en gerencia social en el Claeh.

Su costado “más artístico” lo descubrió en el Museo Blanes, cuando presentó una obra sobre las mujeres uruguayas del 900, con el acervo propio del museo. Lugar que, además, era la casa de Clara García de Zúñiga, una mujer inconveniente para su época. Y en cierta forma ella también lo es. Bouret es madre de dos hijos y compañera. En 2004, Gerardo Grieco le contó que se reinauguraría el Teatro Solís y ella asumió como directora de Desarrollo Institucional hasta 2011, año en que pasó a ser asesora del director de Turismo de la Intendencia de Montevideo.

En mayo de 2014, tras ganar un concurso de seis meses, se convirtió en la directora general del Teatro Solís.
Reconoce que ya no es capaz de salir de su casa sin relacionar todo lo que ve y conoce con su gestión en el teatro, pero al volver al hogar recuerda que su familia “es lo más importante”.

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¿En qué siente que evolucionó el Solís, particularmente desde el reinicio en 2004?

Yo creo que la gestión se tiene que medir por los objetivos, entonces los indicadores de gestión te van a decir si fue un éxito o un fracaso. Los objetivos son políticos, que un teatro público se maneja desde el departamento de cultura de la Intendencia de Montevideo.

Nosotros, por ejemplo, tenemos que trabajar en la accesibilidad ciudadana, con la democratización de la cultura; son consignas que podemos estar todos de acuerdo, pero hay que ver cómo las traducís en planes concretos.

El público viene al teatro por la programación artística, por los eventos o por el patrimonio. Para que ese público llegue, precisamos una serie de mediaciones, algunas son más invisibles, como las administrativas, y otras también muy importantes como la comunicación, la atención al público...

Una estructura interna muy grande. ¿De cuántos funcionarios estamos hablando?

Hay un personal de 82 personas fijas, más 36 pasantes, más personal de limpieza y seguridad y por supuesto los elencos de la Comedia Nacional y la Filarmónica.

Foto: Montevideo Portal | Juan Manuel López

¿Es rentable un teatro de esta envergadura?

Lo que pasa es que pensar en “rentable” depende del punto de vista que hablemos. Si me preguntás si es rentable para la sociedad: sí, es sumamente rentable. El Solís es un teatro que busca llegar a los públicos e irlos a buscar. Por ejemplo, estamos trabajando en cárceles desde 2014, estamos trabajando en escuelas... Eso es una rentabilidad social muy fuerte.

Ahora, si me decís rentabilidad económica, te digo que no. Ninguno de estos teatros tiene rentabilidad económica ni acá ni en Japón. Ninguno de estos teatros puede mantenerse por las entradas. Este teatro se mantiene 100 % por el departamento de cultura de la Intendencia de Montevideo. Hay un montón de otras estrategias que nosotros tenemos.

La Fundación de Amigos del Teatro Solís, por ejemplo...

Exacto. El Solís tenía un equipamiento técnico del 2004 que nunca se había actualizado. Fijate que si los celulares vos los cambiás cada dos años, una consola de luces o de audio de ese año están descontinuadas ya. Este año pudimos, por fin, gracias a la Fundación y a Vera Heller [N. de la R.: Vera Heller es la presidenta honoraria del Centro Cultural de Música] conseguir una donación para actualizar parte del equipamiento técnico.

¿No hay dinero para la programación, entonces?

No, por eso se necesitan colaboraciones, acuerdos y estrategias para poder tener programación.

Partiendo de lo que me comentó antes, de que su gestión gira con base en objetivos, desde que asumió la dirección en 2014, ¿qué objetivos se alcanzaron y cuáles quedaron por el camino?

Este proyecto es a seis años. Abrimos un área nueva que es el desarrollo de audiencias, donde reacomodamos el organigrama del teatro focalizado a que el destinatario sea el ciudadano. Y eso implica pensar en la estructura de otra manera, centrándonos en tres ejes: ampliación y actualización tecnológica, saneamiento económico y acrecentar el fundraising, es decir, abrir a la ciudadanía la Fundación de Amigos del Teatro Solís. Esos tres objetivos los conseguimos, aunque hay que seguir trabajando.

Un grueso de la población no se acerca al teatro. ¿Es por los precios?

Las encuestas de consumo cultural dicen que el público que no concurre a las salas de artes escénicas no lo hace por los precios, porque la gratuidad no alcanza entonces para decir que vengas. Las variables son más simbólicas. En nuestro proyecto tenemos un cupo para que vengan gratis una serie de estudiantes, pero, ¿cuántos de ellos vuelven? No sabemos convocar, no podemos retener al público que llega. Lo que tenemos que entender es que las artes escénicas ya no se limitan a las paredes de un teatro, no somos el monopolio de la cultura.

¿Qué medidas inclusivas puso en práctica el teatro para romper estas barreras?

Por ejemplo, este edificio, en la reforma más grande al que fue sometido, trató de eliminar algunas barreras físicas. Un teatro a la italiana es un teatro clasista. Antes, si el público venía a los pisos de arriba entraba por las calles laterales. Ahora no. Hoy vengas al piso que vengas vas a ingresar por la puerta principal.

Además, tenemos un cupo de entradas en todos los conciertos para personas ciegas y visitas certificadas por UNCU. También hicimos el baño inclusivo, donde pueden acceder personas trans, e inauguramos una sala de lactancia.

Generamos además espacios de intermediación, como la acción en las cárceles.

¿Qué trabajo hacen en las cárceles?

Tenemos un programa de sensibilización a las artes escénicas, yo he ido varias veces. No es hacer teatro. Es sensibilizar en las artes para potenciar el respeto en el otro, el autoconocimiento, generar confianza...

Foto: Montevideo Portal | Juan Manuel López

Respecto al saneamiento económico, imagino que no va a darme cifras específicas, pero ¿en qué condiciones recibió el teatro al asumir la dirección?

(Sonríe y piensa) Fuimos asesorados por un estudio para analizar el estado de las cuentas y ver cómo solucionar. Un poco ese fue el desafío.

¿Fue el desafío más grande?

No, también la interna. Un teatro es su gente. Nosotros cumplimos 160 años de un edificio dedicado a las artes, pero el teatro es un colectivo que responde a ordenamientos políticos y eso se traduce a los planes estratégicos. Y responde a la gente que trabaja día a día. Ese equipo tenía que enfrentar nuevos desafíos y por eso estamos capacitando en numerosas áreas (diversidad sexual, fotografía, gestión cultural, etc.).

En un momento en que está en boga la crisis educativa, ¿cómo sufren los actantes culturales, como puede ser un teatro público?

Cultura y educación tienen que ir juntas. No digo que esto se resuelva administrativamente, pero no se pueden separar. Quizás Pierre Bourdieu fue quien lo explicó más claro en sus estudios: todos tenemos un capital cultural heredado y un capital cultural adquirido. El capital cultural adquirido es el que te da la educación académica. Pero puede pasar que alguien tenga un buen capital cultural heredado y no adquirido. Por ejemplo, el caso más paradigmático es el de Taco Larreta; él no tuvo una educación académica, pero nadie puede negar su aporte a la cultura. Era un intelectual de fuste. Esas dos mochilas las tenemos, la cultura en abstracto es lo que hacemos todos los días y es digna de transmitir de una generación a la otra.

Como directora y madre, ¿cree que este es un ambiente machista?

Qué buena pregunta. (Piensa) Nosotros acá cuando en 2004 generamos esta plantilla, específicamente buscamos una inclusión de género en lugares donde tradicionalmente había solo hombres. La EMAD, que es el lugar de formación de diseñadores y actores, hoy tiene una matrícula que es mayoritariamente de mujeres, con que es normal que estén egresando e ingresando a los puestos de trabajo más mujeres. Sin embargo, el que haya más mujeres no quiere decir que se esté erradicando un status quo de la situación de desigualdad.

Habló con tranquilidad de los objetivos logrados, ¿qué queda por cumplir?

A nosotros nos gusta contar cuando hicimos algo, no cuando lo vamos a hacer, para eso están los políticos, para prometer. Nosotros cada cosa que contamos es porque ya la hicimos. Estamos rodeados de gente que hace promesas, nosotros queremos transmitir hechos tangibles.

¿Cómo le gustaría ser recordada cuando acabe su gestión?

Por el trabajo en equipo. Nada es personal, hay una barra que se toma las cosas en serio y se sale de su “cuadradito” del cargo que ocupa. Y por remarcar que es necesario invertir en cultura, que no se hace con dos palitos.

Lorena Zeballos | Montevideo Portal
lorena.zeballos@montevideo.com.uy