¿Los trabajadores pueden avanzar en su carrera profesional desde afuera de la oficina?

Por The New York Times | Corinne Purtill

Durante sus prácticas en un importante banco el verano pasado, Costa Kosmidis pasó la mayor parte del tiempo trabajando a distancia. El banco hizo todo lo posible para ayudar a los becarios a superar la distancia, relató, entre otras cosas poniendo en práctica “una política de ‘puertas virtuales’ abiertas” que hacía que el personal directivo estuviera fácilmente disponible por celular o correo electrónico para consultas relacionadas con el trabajo y asesoramiento profesional.

No obstante, cuando Kosmidis, de 22 años, empiece a trabajar en el mismo banco tras graduarse de la Universidad de Fordham este año, espera pasar más tiempo en la oficina.

“Puedes sentir mejor la energía de la gente cuando estás cerca de ella”, comentó Kosmidis. Por ejemplo, evaluar la disponibilidad de alguien es más difícil desde lejos: “Cuando estás en la oficina, basta con echar un vistazo rápido, pero cuando estás en línea, no estás seguro de cuánta carga de trabajo tienen”.

Los empleados consolidados que conocen bien a su jefe suelen preferir el trabajo a distancia, pues se sienten cómodos en su puesto y quieren compaginar el trabajo con las responsabilidades familiares u otras obligaciones personales. Para los que acaban de empezar su carrera, trabajar de forma aislada puede dificultar su integración en una organización y su posterior ascenso.

Las empresas se han abierto más al trabajo a distancia durante la pandemia. Ahora, al planificar cómo será el trabajo en el futuro, están prestando más atención a lo que significa construir una carrera sin las oportunidades tradicionales de establecer contactos, tutoría y visibilidad que conlleva una oficina física a tiempo completo. Algunos de sus empleados también están pensando más en lo que el trabajo remoto o híbrido a largo plazo podría significar para su futuro.

“Estamos empezando a saber de empleados, en particular los jóvenes, que están preocupados, aunque no lo creamos”, señaló Johnny C. Taylor Jr., director general de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos.

Prithwiraj Choudhury, profesor adjunto de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard que se enfoca en la cambiante geografía del trabajo, aseguró que había visto tres prácticas comunes en las compañías que gestionaban el trabajo a distancia con éxito. Estas empresas se tomaron el tiempo de recopilar información y prácticas en manuales o guías que los empleados pueden consultar desde cualquier lugar, asignaron mentores de fuera de su departamento a los trabajadores remotos para que pudieran hablar con franqueza sin poner en peligro las relaciones del equipo y crearon lo que él llamó “la zona virtual del café”.

En un estudio, Choudhury y sus colegas asignaron al azar a algunos becarios de un banco global para que participaran en reuniones individuales por video con altos ejecutivos. Otros se reunieron virtualmente con otros becarios, y a algunos no se les asignó ninguna reunión adicional. Los que fueron asignados a reunirse con los empleados de alto nivel tuvieron mejores evaluaciones de desempeño al final del verano y tuvieron más probabilidades de recibir ofertas de trabajo.

Si se gestiona con eficacia, el trabajo a distancia puede dar lugar a conversaciones más profundas, aseguró Choudhury.

“Cuando la gente habla de las conversaciones que suceden en el pasillo de la oficina y las charlas que surgen en el área del café, la realidad es que esas interacciones son muy limitadas”, señaló. Estar a distancia obliga a la gente a hacer un esfuerzo para que esas reuniones se produzcan y pone a todos en igualdad de condiciones. En el video, “se ve pasar el perro del directivo”, comentó. “Eso no se vería en la oficina real”.

Algunas empresas también han empezado a capacitar a los directivos para que ayuden a los trabajadores remotos a forjar su carrera profesional. Nationwide Insurance, que a principios de la pandemia trasladó a la mayoría de sus 25.000 empleados de manera permanente a modalidades híbridas o de trabajo desde casa a tiempo completo, capacitó a los gerentes para facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores asociados, creando modelos para sostener conversaciones sobre las habilidades e intereses de los trabajadores y asignándoles mentores o recursos de la empresa para ayudarlos a lograr sus objetivos. Nationwide también creó un curso de liderazgo totalmente virtual de cuatro semanas de duración, disponible para los trabajadores de todos los niveles.

“Hemos creado experiencias de manera deliberada para que estar a distancia no signifique ser invisible, lo cual era una gran preocupación para algunos”, declaró Erin Pheister, vicepresidenta sénior de talento y eficacia organizacional de Nationwide.

El desarrollador de software HubSpot, con sede en Massachusetts, capacita a los gerentes para trabajar con equipos distribuidos, haciendo énfasis en las conversaciones que establecen la unión del equipo y generan relaciones personales, explicó Katie Burke, directora de personal de la empresa. Esto significa ser muy claro sobre cómo debe trabajar el equipo en conjunto y animar a la gente a conversar sobre sus intereses y pasatiempos fuera de la oficina.

HubSpot también anima a los directivos a adoptar lo que Burke llama “intencionalidad” en su enfoque para los eventos de equipo. Por ejemplo, las oportunidades de establecer vínculos, como las horas felices virtuales, son estupendas, pero si se anuncian de último minuto, las personas que se encuentran en zonas horarias diferentes o las que deben cuidar a alguien a menudo no pueden participar.

La esperanza es que los esfuerzos deliberados para incluir a los trabajadores remotos puedan ayudar a combatir la tendencia de los directivos de favorecer a los empleados presenciales. Cuando la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos encuestó a los directivos en materia del trabajo a distancia el año pasado, el 42 por ciento informó que a menudo pasaba por alto a los trabajadores a distancia a la hora de hacer asignaciones, no por razones punitivas o intencionadas, aclaró Taylor, sino porque se olvidaba de ellos. Aunque las empresas están tomando medidas para crear oportunidades para que los empleados remotos avancen en sus carreras, también puede ser útil que los empleados consideren si les conviene el trabajo a distancia antes de optar por trabajar fuera de la oficina, sugirió Kyle Elliott, un capacitador ejecutivo y profesional de California.

Según Elliott, los trabajadores a distancia “tienen que esforzarse mucho y ser estratégicos y deliberados para conseguir tiempo de contacto” con sus jefes y colegas. Sin embargo, también reconoce que incluso alzar la voz y buscar oportunidades de forma proactiva tiene sus límites si la cultura de la empresa no es compatible con el trabajo a distancia.

“Si se toman muchas decisiones a través de conversaciones laterales, gracias a que caminaste hasta la oficina de alguien, o a través de conversaciones en el pasillo, debes reconocer que, aunque seas muy bueno para mandar correos electrónicos o comunicarte por Slack, te quedarás fuera de las conversaciones que ocurren de manera orgánica en la oficina”, dijo Elliott. “Zoom simplemente no puede remplazar todas esas conversaciones periféricas”. No es fácil trasladar al mundo virtual las oportunidades de creación de contactos, tutoría y promoción profesional. (Gracia Lam/The New York Times)