Fotos: Javier Noceti | @javier.noceti

El Hospital de Clínicas planteó tres proyectos en la Rendición de Cuentas que, según el director del hospital, Álvaro Villar, son "necesarios y urgentes" y "soluciones oportunas" que puede dar el hospital universitario. Además, desde el hospital proponen un fideicomiso para lograr que "en los próximos 10 o 15 años" el Clínicas "esté en condiciones" de acompañar los cambios que requiere el avance de la medicina. En diálogo con Montevideo Portal, Villar habló sobre estas propuestas, el rol del hospital en el marco de la pandemia y los desafíos para mejorar la atención de los usuarios en lo que será la etapa "poscovid", entre otros temas.

Montevideo Portal: ¿Qué análisis hace del funcionamiento del hospital en el marco de la pandemia?

Álvaro Villar: El hospital ha hecho un esfuerzo en todo este período, sobre todo en este año, por estar a la altura de la exigencia que implica para la atención sanitaria una pandemia. En algún sentido es uno de los mejores lugares, creo yo, para estar en un momento así. Creo que para cualquiera que se dedique a la salud, a la atención sanitaria, poder estar en un momento así en un lugar en el que se puede ayudar a la población a enfrentar una pandemia. Eso es reconfortante, y a su vez, una exigencia importante. Todos los que trabajamos en el hospital lo vemos así, de todas maneras, si bien ha habido distintas formas de encarar la pandemia el hospital ha tratado de hacerlo, por un lado, con el desafío que implica enfrentarnos a una enfermedad nueva, que todo el equipo asistencial ha tenido que ponerse rápidamente al día y tratar de aprender a enfrentarla. Hemos tenido que reorganizar el hospital en torno a eso, crear áreas separadas para pacientes infectados, áreas para pacientes sospechosos o negativos, circulaciones diferentes dentro del hospital y aprender cómo protegernos y proteger al personal de la salud en un hospital funcionando. A la misma vez el desafío de vacunar, de utilizar áreas y personal del hospital para poder estar a la altura de la demanda de vacunación. Ha sido un desafío importante, pero el Clínicas como hospital tiene que estar colaborando con todo el sistema de salud y así lo ha hecho. Hemos colaborado con Salud Pública, con ASSE, en una comunicación permanente con las autoridades de ASSE, semana a semana, viendo qué rol debía cumplir el hospital y diálogo con el ministro y la cartera para ver cómo el hospital podía colaborar en la vacunación.

MP: ¿Cuál debe ser el rol del hospital en la pospandemia?

AV: Hay algunas áreas que se han resentido mucho. Todos los pacientes con enfermedades crónicas al haberse suspendido las policlínicas presenciales, si bien se hizo telemedicina, hay una gran cantidad de pacientes que no fueron controlados en la manera que su enfermedad requiere en épocas normales. Las medidas de cierre de policlínicas fueron necesarias y comparto, pero ahora tenemos que rápidamente ponernos al día en eso. Los pacientes con cáncer tampoco tuvieron los controles y el diagnóstico pudo haberse demorado. Publicaciones europeas y nacionales dan cuenta de que hay pacientes que no fueron diagnosticados a tiempo y otros que se han diagnosticado en etapas más evolucionadas de lo habitual. Tenemos el desafío de diagnosticar y tratar lo antes posible a estos pacientes. También tenemos el desafío de la lista de espera en cirugía. Salud Pública y ASSE tienen una lista a nivel nacional de unos 6.000 pacientes que se debe resolver su situación de acá a fin y de año y creemos que se puede resolver trabajando juntos. En tercer lugar, está todo lo que significa la rehabilitación física, pero también mental. Hay un número muy grande de pacientes no solo con enfermedades mentales, sino también con adicciones que no se han podido tratar en todos los meses de pandemia de forma correcta. El hospital tiene que trabajar junto con ASSE y todo el sector público para resolver esto. Por eso planteamos programas de salida dando soluciones a esto, considerando que como el hospital no puede dar solución a todo tiene que trabajar en red con los otros prestadores, hospitales y toda la red de policlínicas. No pretender que un hospital como este haga todo, sino que trabaje en determinadas áreas y que los otros centros, sea de primer, segundo o tercer nivel de atención puedan especializarse en un área. El Clínicas puede especializarse en el cáncer de mama, en la rehabilitación de la fibrosis pulmonar poscovid, en un sistema de cirugía del día, que puede funcionar muy bien en el hospital y en un programa de neurorrehabilitación.

MP: ¿Cuáles han sido las claves de la gestión al frente del hospital en este contexto?

AV: Ha sido más que nada la capacidad de responder rápidamente a cambios que eran semana a semana. Primero porque fuimos aprendiendo a responder a esta pandemia en la marcha, algunas medidas que tomábamos resultaban insuficientes a la semana siguiente o nos dábamos cuenta que teníamos que tomar medidas que no queríamos, por ejemplo la de prohibir en un momento el ingreso de acompañantes. Una de las medidas más duras y en un momento hubo que tomarla. Es muy complicado definir qué trabajadores del hospital pueden mantenerse en su casa y cuáles tienen que reintegrarse. Tuvimos que reintegrar a trabajadores durante la pandemia debido a la demanda de atención y necesidades de servicio de apoyo. En un hospital puede ser clave un funcionario de compras o de almacenes, o un funcionario de limpieza o de mantenimiento, porque si no se asegura el mantenimiento eléctrico y sanitario se puede poner en riesgo la atención de los pacientes. Una persona que en otra área de la economía podía quedarse en su casa acá fue necesario pedirle que se reintegrara. La respuesta fue muy buena, pero requirió medidas de protección y cuidados adicionales. Por otro lado, en CTI fue un desafío tener que duplicar las camas, contar con personal que no tenía la preparación necesaria como para integrarse a las tareas para las cuales se las contrataba. Esto fue necesario porque en un momento hubo que aumentar la cantidad de camas y contratar personas que tal vez, si bien trabajaban en CTI, no trabajaban en CTI complejos o estaban hacía un tiempo trabajando en lugares que no trabajaban con los niveles de exigencia de un CTI. Se trasladó a personal del hospital de un sector a otro y se contrató personal externo que entró a trabajar en CTI en esas condiciones. El concepto con el que trabajamos en estos meses era que teníamos que darle al paciente lo máximo que le podíamos asegurar. Si un paciente iba a estar mejor en el CTI, en una cama de las nuevas, que en emergencia lo ingresábamos a CTI, pero si el paciente estaba mejor en la puerta de emergencia quedaba ahí. Esas decisiones eran flexibles y se tomaban caso a caso y día a día. Creo que es muy importante haber aprendido a trabajar con aquellas personas que se dedican a la investigación y la creación del conocimiento en laboratorios, los científicos del hospital y también del Institut Pasteur y otros centros de investigación con los que trabajamos en estos meses. Se generaron kit de diagnóstico que apenas se desarrollaban y se empezaban a utilizar rápidamente o se iban adaptando las herramientas y aparatos que teníamos.

MP: Le tocó asumir el cargo en febrero y entre marzo y principios de junio se dieron los picos más altos de casos en CTI. ¿Cómo fue ese trabajo y qué balance hacés hoy viendo la situación actual y con el alto ritmo de vacunación que tiene el hospital?

AV: En los momentos de crisis, de alta exigencia, es cuando los trabajadores responden mejor. Todo aquel que se dedica a la salud lo hace sabiendo y se prepara para vivir situaciones como las que vivimos, sabiendo que algún día puede pasar. De alguna manera tuvimos que vivir situaciones para las que nos habíamos preparado algunos toda la vida, sabiendo que había ocurrido esto en otras partes del mundo o en otras épocas. Nos tocó vivirlo y creo que en esas situaciones de alta exigencia, donde los valores humanos más altos son los motivadores del día a día es donde la gente responde mejor. Lo más difícil es responder en el día a día cuando se aquieta la tormenta, es decir, cómo logramos mantener un nivel de excelencia, eficiencia y dedicación al trabajo cuando las cosas se aquietan y tranquilizan. Eso es en lo que estamos trabajando, en el rendimiento de equipos humanos en épocas de tranquilidad. Hay una cuestión muy fuerte en el trabajo en la salud que es que los pacientes donde cometemos más errores o tenemos más dificultades para la atención son los que tienen cuadros más leves o personas que no están en riesgo de muerte inminente. En los hospitales y los sistemas de salud en general, no solo en el Clínicas, somos mejores tratando los cuadros más graves o agudos. El desafío es tratar con la misma calidad a la persona que tal vez viene por una fractura menor o tiene la presión alta, por ejemplo. Esas personas que no tratamos de la mejor manera son las que a veces se complican o tienen problemas que en el primer momento no se advirtieron. El desafío que nos toca ahora es mantener un nivel de cuidados adecuado en el momento que los números de la pandemia están bajando y donde todavía existe el temor de la cepa delta y las consecuencias que pueda traer.

MP: ¿Qué prioridades hay para el Clínicas en la Rendición de Cuentas?

AV: Creo que esta Rendición de Cuentas tiene el desafío de que nos demos cuenta de que, así como tuvimos que trabajar y enfrentar la pandemia no podemos olvidarnos de lo importante que fueron los hospitales públicos y el sistema de salud público, que fue clave para enfrentar la pandemia y lo es también para salir de la pandemia. Nosotros necesitamos inversiones que no son grandiosas, ni cuantiosas, pero que son muy necesarias y urgentes en el diagnóstico y tratamiento del cáncer de mama, porque es clave que el hospital ofrezca policlínicas de diagnóstico rápido, de fácil acceso para las mujeres que tengan nódulos sospechosos. Que el hospital tenga un sistema de diagnóstico y tratamiento en poco tiempo. Esto implica que cuando la mujer consulta por un nódulo sospechoso el mismo día se le pueda hacer una mamografía, ya que el hospital tiene un mamógrafo de alta calidad, y que tengamos la anatomía patológica en una semana o cinco días, esa es la meta que nos planteamos y es posible. Podríamos estar realizando una intervención quirúrgica a la semana y estar iniciando, si es necesario, el tratamiento con quimio o radioterapia lo antes posible. Ese planteo en el Clínicas es viable, acá desde hace muchos años existe una unidad de mama, lo que planteamos es potenciar eso, disminuir los tiempos y para eso, una figura que ha resultado clave en el mundo es la "nurse navegadora" o "enfermera navegadora". Es una enfermera que ayuda a navegar al paciente adentro del sistema de salud. Uno de los problemas que tienen los pacientes en los sistemas de salud tan complejos como los actuales es saber a dónde ir primero, después, cuáles son los tiempos, cómo conseguir o coordinar estudios o tratamientos. A veces ese papeleo o burocracia de tratamientos termina siendo culpable de resultados en el tratamiento de determinadas enfermedades. Tenés todo el personal y los equipos disponibles, pero se tranca el paciente en esperas, burocracia, papeleos. La figura de este enfermero o licenciado es clave. En el Hospital Maciel lo vivimos con la unidad de cáncer de pulmón, existe en el Maciel un enfermero que se dedica a estar viendo en qué está cada paciente y llevar un registro personalizado de cada paciente. Queremos desarrollar una unidad así en el Hospital de Clínicas con un nurse que pueda hacer un seguimiento similar para estos pacientes. Se ha demostrado en el mundo que esto salva más vidas a veces que la compra de un equipo de dos millones de dólares.

Presentamos un proyecto para cirugía del día que con una inversión de unos ocho millones de pesos anuales lo que estamos planteando es agregar al presupuesto del hospital. Ese proyecto nos permite que los pacientes puedan ingresar en la mañana, vienen estudiados, se pueden operar en la mañana, se controlan en la tarde y son dados de alta antes de las seis o siete de la tarde. El 60% de los pacientes que están hoy en lista de espera pueden resolver su situación por un método así, requiere una buena coordinación y permitiría bajar rápidamente la lista de espera quirúrgica. Los otros proyectos son los de fibrosis pulmonar y de neurorrehabilitación. Para el primero en el Clínicas tenemos la ventaja de tener un equipo de neumología, clínicas médicas y un proyecto trabajando con fisioterapia para trabajar con estos pacientes. Por otro lado, el segundo proyecto está dirigido a pacientes que tuvieron accidentes vasculares cerebrales y deben recibir un tratamiento de rehabilitación. Uruguay tiene dos grandes pendientes desde el punto de vista de la salud pública, uno es la rehabilitación, sobre todo de adultos porque el sistema que tenemos de rehabilitación es muy deficiente. Tenemos los técnicos necesarios, no es un problema de recursos humanos, pero tenemos un problema de organización de la rehabilitación. El segundo problema que tenemos como sistema sanitario es el del tratamiento de personas con adicciones, donde tenemos un retraso muy importante en capacidad de resolver este problema. Nos parece que en eso hay que trabajar juntos y el Clínicas se tiene que sumar a toda la red de atención. ASSE y el Ministerio de Salud Pública se han planteado trabajar mucho en el tema de la salud mental, el Clínicas puede aportar a eso y también al tema de la rehabilitación neurológica.

MP: ¿Cree que es posible que se aprueben estos proyectos?

AV: Lo primero que un director tiene que intentar hacer es transmitir al sistema político la importancia de estos proyectos, de encontrar solución para esto. Para eso tenemos que tomarnos el tiempo necesario para que el sistema político, que es el que tiene que después decidir, conozca qué está pasando en cada una de estas áreas. Esa es nuestra responsabilidad. Después vendrá el momento en el cual el sistema político busque las formas de financiar estos proyectos en caso de considerarlos importantes. Vamos a continuar en esa labor de tratar de transmitir esta preocupación y transmitir el hecho de que Uruguay está en condiciones de dar respuesta en todos estos rubros. Necesitamos en algunos casos algunas inversiones, por ejemplo, en cáncer de mama se necesita aumentar la cantidad de turnos de anatomía patológica para que se puedan procesar las muestras con más velocidad y se necesita mejorar el acceso a una de las salas de cirugía y remodelar una sala para que se internen las pacientes que vienen del interior y tienen que estar 15 días en una especie de hotel de pacientes para hacerse la radioterapia. Son inversiones relativamente chicas, porque los equipos grandes y el resto está. En cirugía del día se necesitan algunos retoques en las salas de internación, y sobre todo en la sala de cirugía para transformarla para el funcionamiento que esto requiere. En neurorrehabilitación se necesita aumentar un poco la cantidad de fisioterapeutas y mejorar el estado de algunos de los gimnasios, pero como estas cosas ya están funcionando en el hospital estamos hablando de aumentar la capacidad. Son cosas accesibles, son tres proyectos viables y esperamos se encuentren las formas de financiarlo.

El Hospital de Clínicas fue creado para un momento en el cual los hospitales del interior no tenían el desarrollo que tienen hoy y tampoco los hospitales de ASSE. Hoy estos hospitales se han desarrollado mucho, el tamaño de algunos sectores del hospital, en un mundo que ha ido hacia hospitales más chicos y donde el tiempo de internación ha disminuido, puede compactarse y liberar algunos de los pisos más altos en un proceso que implica cambiar el lugar del block quirúrgico, del CTI y remodelar las salas de internación. Ese proyecto permite que con unos 50 millones de dólares de inversión se pueda modificar el hospital y cumplir una modificación que permita que para los próximos 10 o 15 años el Clínicas esté en condiciones de acompañar los cambios que requiere el estado de la medicina actualmente. Para esa inversión el hospital está planteando un fideicomiso por el cual parte del dinero que se destina anualmente al hospital pueda ser adelantado a través de una operación financiera para que el Clínicas pueda hacer estos cambios en cuatro o cinco años y lograr un rendimiento de esa inversión mucho mayor. Es un proyecto que se ha planteado a nivel del Poder Ejecutivo y está sumando adhesiones y apoyos. Estamos buscando la forma de hacer esto viable y este proyecto completa los presentados en la Rendición de Cuentas, es un proyecto en el que hay que trabajar un tiempo mayor, pero es necesario y oportuno. Los pisos que queden libres pueden ser utilizados por la Universidad de la República o para laboratorios o salas de cirugía que el hospital pueda brindarle a ASSE, para que el prestador pueda redistribuir algunos de los recursos que utiliza en otros sitios y concentrarlos en el Clínicas.