Por The New York Times | Peter S. Goodman

Su empresa emergente, Glo, fabrica artículos de novedad, como cubos de plástico que se iluminan al caer al agua. Creó la empresa hace seis años en la compacta ciudad de Starkville, Misisipi; en aquel entonces, su producción dependía de fábricas a más de 12.800 kilómetros de distancia, en China.

De repente, esa distancia parecía infranqueable.

Era diciembre de 2020, a casi un año del inicio de la pandemia, y el poderío industrial de China se tambaleaba. La fábrica que estaba trabajando en el siguiente pedido de Glo en la ciudad china de Ningbo le advirtió que el costo de materiales clave como el plástico se estaba disparando. El sector del transporte marítimo estaba sobrecargado por el flujo abrumador de mercancías provenientes de las fábricas chinas para los consumidores estadounidenses. Reservar un contenedor de transporte parecía algo parecido a intentar atrapar un unicornio.

Tranquilo y reservado, Walker, entonces de 28 años, en general se sentía cómodo ante la adversidad. En 2016, recién salido de la Universidad Estatal de Misisipi con un título de ingeniería, rechazó un trabajo en Tesla en el que habría ganado 130.000 dólares al año. En cambio, optó por quedarse en Starkville, su ciudad universitaria, para iniciar su propio negocio.

Sin embargo, cada vez le preocupaba más que su próximo pedido no llegara a su almacén en Misisipi a tiempo para Navidad, para la que aún faltaba un año.

“Tenía miedo”, dijo Walker con naturalidad. “Estaba dispuesto a pagar casi lo que fuera”. A estas alturas, ya todos estamos al tanto de los problemas que afectan la cadena de suministro. La invasión rusa de Ucrania, así como la nueva imposición de cuarentenas por la COVID-19 en China, han agravado la situación. Sin embargo, la historia de cómo un solo contenedor llegó desde la costa de China hasta el centro de Misisipi muestra la complejidad de los problemas, una situación que dista mucho de acercarse a la normalidad en el futuro próximo.

Las grandes multinacionales del comercio minorista, como Amazon y Walmart, respondieron a las interrupciones de la cadena de suministro fletando sus propios buques portacontenedores, se hicieron de una gran cantidad de almacenamiento y colmaron sus existencias. Estas opciones están fuera del alcance de pequeñas empresas como Glo, que tiene 27 empleados. La empresa, con una rentabilidad modesta, aspira a facturar 4 millones de dólares este año.

El pedido que Walker hizo para la temporada navideña de 2021 fue el más importante en la breve historia de Glo. Sus cubos con luz empezaron como una forma lúdica de adornar un cóctel. Desde entonces, han evolucionado hasta convertirse en el brillante elemento principal de diversos juguetes de baño para niños. Hacía poco, la empresa había entablado relaciones con un gigante de la educación y el entretenimiento infantil: Plaza Sésamo. Este pedido representaba la primera oferta de esta alianza. Glo debía producir miles de Elmos iluminados, el icónico personaje de Plaza Sésamo, además de miles de ejemplares más de un nuevo personaje llamado Julia.

Walker se planteó la posibilidad de que la fábrica de Ningbo no pudiera adquirir las materias primas. Imaginó el puerto atascado de productos acabados, que superaban la disponibilidad de los barcos. Un retraso importante o la escasez del producto auguraban un desastre. Para acumular suficiente inventario y no defraudar a Plaza Sésamo, hizo el mayor pedido que Glo podía gestionar: 21.196 juguetes de baño de Elmo, y la misma cantidad de figuras de Julia.

El costo total ascendía a 251.000 dólares, el monto máximo que podía manejar sin asumir ninguna deuda. El pedido representaba un trimestre de las ventas anticipadas anuales de Glo. Por primera vez, la empresa había pedido una cantidad de producto suficiente para llenar un contenedor completo de 12 metros.

En este contenedor había más que los habituales juguetes de baño de Glo; también llevaba las aspiraciones de la compañía, una empresa emergente que personificaba el espíritu emprendedor del país.

“Todo el tiempo, le digo a la gente: ‘O esta empresa progresa o acabaré durmiendo en tu sofá’”, comentó Walker.

‘Conseguir que esto se fabrique en China’ A pesar del atractivo de lugares más grandes con mayor ingeniería y talento creativo, Walker decidió mantener el negocio en Starkville (de apenas 25.000 habitantes), y el año pasado trasladó la empresa a un cine que llevaba mucho tiempo abandonado, justo al lado de la calle principal. En el interior, los empleados se sientan entre paredes de ladrillos expuestos, y colocan los productos en cajas de envío. Los perros se pasean alegremente por el edificio, junto con la hija pequeña de una mujer que trabaja en el equipo de diseño.

Walker quería fabricar sus productos en Estados Unidos, pero pronto llegó a la conclusión de que eso era casi imposible.

Se puso en contacto con decenas de fábricas estadounidenses. Una de ellas se ofreció a hacer las placas de acero que sirven para fabricar los cubos por 18.000 dólares, doce veces más de lo que paga en China. Otra ofreció un precio cercano a lo que Glo paga por fabricar los cubos en China, pero resultó que la empresa solo actuaba como intermediaria de fábricas en China y se llevaba una tajada.

Cuando Glo decidió iniciar la nueva línea de personajes, quiso fabricar una caja promocional que fuera como un libro tridimensional para niños. Para ello, se puso en contacto con una fábrica de Georgia.

Walker recuerda que los ingenieros de embalaje de esa empresa dijeron: “Es demasiado complejo. Deberían conseguir que esto se fabrique en China”.

‘Ahora China es una locura’ Glo contrató a una empresa llamada Platform 88 para que fabricara el primer pedido de los personajes de Plaza Sésamo. Según Calvin Zheng, su gerente de operaciones, antes de la pandemia, la planta de Platform 88, cerca de Ningbo, tenía una plantilla de 300 empleados. Para marzo de 2021 —mientras la fábrica se preparaba para darle vida a Elmo y a Julia— había menos de 200 trabajadores disponibles.

Además de la escasez de mano de obra, el gobierno chino limitó el suministro de plástico debido a que le dio prioridad a su uso para la fabricación de productos vitales como los dispositivos médicos, comentó Zheng. La red eléctrica presentaba afectaciones ante el aumento de la producción industrial.

En mayo de 2021, mientras la fábrica de Ningbo elaboraba los productos, Walker se conectó a internet para empezar a organizar el envío de su pedido. Consultó un sitio web llamado Freightos, algo así como Expedia combinado con PayPal para las empresas que reservan espacio en buques portacontenedores.

Un año antes, se podía enviar un contenedor desde China a la costa oeste de Estados Unidos por unos 2000 dólares. Ahora, el mismo viaje rondaba los 20.000 dólares.

Este aumento se debe a que los estadounidenses cambiaron su forma de consumir. Encerrados en sus casas, evitaban restaurantes, hoteles y lugares de esparcimiento. Pero seguían gastando dinero en bicicletas estáticas, sillas de escritorio, consolas de videojuegos y electrodomésticos.

Algunos de los clientes de Platform 88 almacenaban sus productos acabados en China, esperando que los precios de los envíos disminuyeran. Walker descartó esa opción. Envió un correo electrónico a un agente de transporte chino, ECU Worldwide, y organizó el traslado del cargamento parcial de un contenedor desde Ningbo hasta Starkville por 5485,31 dólares.

Cuatro días después de confirmar su reservación, la agencia de transporte le escribió para decirle que no podía localizar un contenedor. Walker se puso en contacto con otra empresa de intermediación de cruces transfronterizos de carga, Baylink Shipping, con sede en el distrito neoyorquino de Queens. Un agente de la empresa, Harry Wang, sugirió a Glo que considerara la posibilidad de salir desde Shenzhen, una enorme ciudad industrial situada unos 1600 kilómetros al sur de Ningbo. Advirtió que las tarifas subían cada semana.

“Ahora China es una locura”, escribió Wang. “Los transportistas les roban a los transportistas y a los importadores”.

Al mes siguiente, Baylink ofreció trasladar los productos de Shenzhen a Houston por 21.500 dólares. La oferta venía con advertencias.

Wang le escribió: “Para ser honesto, los agentes de ultramar en Shenzhen apenas pueden hacer reservas de espacio, ya que la mayoría de los puertos de China están sufriendo una terrible congestión”.

También le advirtió que había problemas al otro lado del Pacífico. “Los camioneros de Houston están saturados en este momento. No tenemos la certeza de que vayan a hacer un trayecto tan largo de Houston a Starkville”, señaló.

Walker no tardó en ponerse en contacto con una tercera empresa, Seabay, con sede en China. El 30 de agosto, por fin consiguió una reserva: de Shenzhen a Long Beach, California, por 28.296 dólares, con una fecha de entrega estimada para el 30 de octubre. Un embotellamiento flotante

El contenedor de Glo (registrado en el manifiesto de embarque como MSMU8771295) viajaba a bordo del Maersk Emden, uno de los más de 300 buques portacontenedores que posee y opera A.P. Moller-Maersk, un conglomerado naviero danés.

Tan solo Maersk mueve alrededor del 17 por ciento de todos los contenedores marítimos del mundo. Tiene una alianza con el transportista más grande, Mediterranean Shipping, uno de los tres consorcios que en conjunto mueven el 80 por ciento de todos los contenedores.

El Maersk Emden medía 1200 pies (unos 360 metros) de proa a popa y 158 pies (unos 48 metros) de estribor a babor; es decir, más de cinco veces el tamaño del vestíbulo principal de la Terminal Grand Central de Nueva York.

El 12 de septiembre, el Emden zarpó del puerto de Shenzhen con unos 12.000 contenedores. Se detuvo en Nansha, cerca de la ciudad china de Guangzhou. Atracó en Yantian, al este de Shenzhen. Se detuvo en el puerto de Ningbo, para entonces reabierto.

El 27 de septiembre se embarcó rumbo a la insondable extensión del Pacífico.

Nadie hubiera adivinado la locura que le esperaba al otro lado, cuando llegó al puerto de Long Beach casi dos semanas después, el 9 de octubre.

Los dos puertos de Los Ángeles y Long Beach gestionan dos quintas partes de todas las importaciones que llegan a Estados Unidos desde Asia a través de buques portacontenedores. Para la segunda mitad de 2021, ese flujo aumentó más de un 17 por ciento en comparación con el año anterior. El incremento resultó abrumador.

Más de 50 barcos quedaron atrapados en el océano, en espera de que se abriera un muelle en medio del mayor de los atascos.

Durante los primeros seis días, el Emden ni siquiera tenía un lugar donde anclar. El barco recorrió las aguas del puerto con lentitud, antes de anclar en formación con otros nueve barcos, a unas 3 millas de la costa, según los datos recopilados por AIS Maritime Intelligence, una unidad de MarineTraffic. Allí permaneció otros diez días, convertido en un almacén flotante. El último tramo a casa

El 25 de octubre, tras diez días de purgatorio anclado, una grúa gigante sacó el contenedor de Glo del Emden y lo depositó en el muelle.

Cuatro días después, un transportista que carga y descarga en los puertos recogió el contenedor y lo llevó al astillero de su empresa en Los Ángeles. Allí estuvo dos días, hasta que otro conductor lo llevó a un almacén en Costa Mesa, a unos 65 kilómetros por la autopista.

Dos días después, el 3 de noviembre, Walker recibió un correo electrónico alarmante de Freightos: la fecha de entrega anterior del 30 de octubre, que ya había expirado, había cambiado al 10 de diciembre.

“Me dije: ‘Vamos a perder el Viernes Negro y la Navidad’”, recuerda Walker.

Envió un correo electrónico a Seabay, la empresa de transporte en China, para intentar trasladar el contenedor en menor tiempo. La empresa lo remitió a la empresa encargada de gestionar el último tramo del viaje, Israel Cargo Logistics. Sus operaciones en Estados Unidos se encontraban en un complejo de oficinas de poca altura en el barrio de Rosedale, en Queens, en la misma calle de un distribuidor de autos usados, una cafetería y una bodega.

Dentro del complejo, muchos de los locales estaban vacíos. Las oficinas de Israel Cargo Logistics se encontraban en la planta baja, al final de un largo pasillo que daba a otro largo pasillo con alfombras manchadas. Allí, Michael Horan, el gerente de la empresa, estaba sentado en un cubículo en una habitación extrañamente silenciosa, con las paredes blancas y desprovistas de decoración.

Leyó un lastimero grito de ayuda de Misisipi.

“Hola Michael, sé que quizá todos los clientes te están diciendo lo mismo”, había escrito Walker. “Este contenedor tiene TODOS nuestros empaques de TODOS los productos navideños que pretendíamos vender este año, así que estamos en una situación difícil”.

“Por favor, dime si hay algo que nosotros podamos hacer para acelerar el proceso”, continuó. “Y de verdad me refiero a nosotros. Agradezco tu ayuda”, así acabo la lectura.

Walker se imaginó que Horan recibía presiones de transportistas enfadados que lanzaban amenazas altisonantes, y apostó por el poder del diálogo cortés. Se permitió imaginar que sería posible conseguir un camión para transportar su contenedor tal vez hasta Memphis, Tennessee, o Dallas. Entonces, se apresuraría a conseguir transporte para el resto del viaje.

Le sorprendió el correo electrónico que recibió tan solo 21 minutos después.

“Hola Hagan”, respondió Horan. “Tengo un camión que viene mañana desde Los Ángeles y te lo entregará el martes 9/11”. Esto, por un costo adicional de 1100 dólares.

“¡Sí!”, respondió Walker de inmediato. “¡Adelante!”.

Poco antes de las ocho de la mañana del 9 de noviembre, Walker llegó a su almacén, que antes era una sala de muestra de muebles, a las afueras de Starkville. El tractocamión ya estaba allí, en la plataforma de carga y descarga. El conductor estaba descansando dentro de la cabina después de su viaje de cuatro días y poco más de 3000 kilómetros.

Cuando el conductor levantó la compuerta trasera, Walker se asomó con entusiasmo. Había 1595 cajas de cartón color café sobre 24 palés. Hagan Walker y su socia, Anna Barker, en su empresa emergente Glo, que vende artículos novedosos como juguetes infantiles para baño hechos en China, en las oficinas de Glo en Starkville, Misisipi, el 30 de marzo de 2022. (Whitten Sabbatini/The New York Times). Los empleados de Glo, que venden artículos de novedad como juguetes infantiles de baño que se fabrican en China, durante una reunión en las oficinas de la empresa en Starkville, Misisipi, el 30 de marzo de 2022. (Whitten Sabbatini/The New York Times).