Feliz. Así dice estar hoy Martín Guerra. El empresario e inversor uruguayo está desarrollando nuevamente su veta emprendedora: "Claramente es el espacio donde me siento más cómodo, donde considero que tengo mis mejores habilidades."

En la década del 90 fundó en Colonia la compañía de crédito al consumo Pronto! y la convirtió en una de las principales a nivel nacional (que vendió al fondo Advent para luego pasar a Scotiabank). Fue countryhead de Scotiabank en Uruguay y en 2013, junto a Ana Inés Zerbino y Fernando Vallone, creó incapital. 

Esta compañía gestiona inversiones de capital privado. Hoy tiene en su portfolio a Rinque Pharma, Pagnifique, SiSi y Farmashop. Además, incapital fundó dos emprendimientos fintech: Paigo, dedicada a productos financieros, y Handy, que facilita pagos a comercios. El año pasado, banco Itaú adquirió el 30% del paquete accionario de Paigo.

El total de las empresas en que incapital está involucrada genera una facturación de US$ 350 millones y emplea a unas 3.500 personas. 

A continuación, un resumen de la charla de Martín Guerra con Montevideo Portal.

¿Qué lo motiva hoy? 

La sociedad está teniendo un cambio dramático que trae una nueva manera de construir valor en las empresas. Esa nueva forma me apasiona. Tiene que ver con una gestión diferente del tiempo; hay un dinamismo, una flexibilidad, una agilidad que no tiene nada que ver con la forma anterior del mundo empresarial. Se están perdiendo las jerarquías y las organizaciones tradicionales. Esto responde a cómo se ven a si mismas las nuevas generaciones. Vienen con una impronta muy positiva sin renunciar a la esencia de la vida empresarial que es cumplir objetivos. 

¿Es una manera más colaborativa?

Exacto. Más flexible. La vida personal tiene un protagonismo que antes no tenía. Ahora hay un espacio mucho más sensato y lógico para el desarrollo personal. Conviven mejor los objetivos personales con los profesionales. Eso es espectacular. No solo la persona se puede desarrollar mejor, sino que es mejor para la empresa. Las personas trabajamos cuando necesitamos y no cuando el horario te lo indica.

A quienes seguimos informes de clima y cultura en las organizaciones, siempre veíamos algo reiterado: gente que está muy motivada con la empresa en la que trabaja pero no tanto con el jefe al cual le reporta. Eso en parte se está solucionando porque la nueva forma de organizar el trabajo no es de una manera jerárquica, sino que es por temática. Se arman equipos multidisciplinarios en pos de objetivos concretos sin una jerarquía establecida como antes. 

Teniendo en cuenta el proceso de mejora que usted vivió en cuánto a salud y calidad de vida que plasmó en el libro Mi segunda vida, ¿Cómo impacta esta nueva realidad laboral en su desarrollo personal?

Estoy con ganas de escribir otra edición que se llame Mi tercera vida. (risas)

Me encuentro en mi eje. Esta forma de trabajo me permite mantener una prioridad muy fuerte sobre mi familia. Estamos generando una buena vida familiar y avanzando en temas de salud. 

Toda la vida fui sedentario, pero ahora, a partir de buena alimentación y ejercicio, estoy descubriendo un Martín Guerra con más energía. Esta nueva sociedad justamente ofrece la posibilidad de encontrar un balance de mucho mejor calidad entre la vida profesional y la personal. Realmente es así. Y yo no estoy ajeno. A mí también me pasa. Manejo mi tiempo de una manera diferente y eso permite priorizar de otra manera. Puedo trabajar más en mi casa. 

Es un cambio a todo nivel, abre la puerta a una sociedad mucho más libre, más justa, con más oportunidades. Se viene una época muy buena para la humanidad, más allá de todos los desafíos y problemas. Estamos transitando una evolución muy positiva.

¿Cómo se maneja a nivel de los negocios, particularmente en los emprendimientos que suelen ser muy demandantes en materia de tiempos?

Si bien tengo un rol importante, no estoy en el día a día de las compañías. No estoy en la primer línea de fuego. Entiendo que las compañías se construyen y se hacen muy valiosas por equipos de jóvenes. Cuando pasas determinada edad, tenés un montón de cosas para aportar pero no necesariamente en términos de primera línea.

 Son empresas con 29 años de edad promedio. Una tiene 150 personas y la otra 70. Toda gente joven. Soy un convencido de eso. Es gente súper comprometida, que quiere realmente lograr cosas importantes. Tienen otra forma de trabajo de la que tenía yo cuando tenía esa edad. 

¿Cómo organiza su tiempo entre las empresas en las que incapital está involucrada en la dirección y las startups?

Paso buena parte del mes en reuniones de directorio, en las que se repasa muy a fondo la realidad de cada empresa. Con la total libertad del management, se repasan todos los puntos estratégicos y los resultados.

En las otras compañías (startups), aparte de los directorios, tenemos comité de gobierno, en donde participamos con el management y tratamos de volcar el conocimiento específico de la industria financiera. 

Otra parte importante de mi tiempo la paso tratando de conseguir talentos. Claramente hoy escasean y son la llave. Trabajo mucho en eso.

¿Se ha convertido en una especie de headhunter (cazatalentos)?

Exactamente: soy un headhunter (risas), con las posibilidades que Linkedin da hoy de acceder rápidamente a perfiles. Entrevisto gente y veo posibilidades de crecimiento de los equipos con gente talentosa. 

¿Qué busca?

Busco gente con mucha habilidad de ejecución, que sea inteligente, que tenga habilidades para poderse integrar de una manera positiva en los equipos y que funcionen bien entre sí. A veces hay gente muy inteligente pero le cuesta un montón conectarse con equipos. 

Lo que no valoro tanto es que sea un especialista de la temática que queremos resolver. Para mí eso viene en segundo plano.

A esta altura del partido, he aprendido que lo que resulta mejor en tratar de predecir si esa persona va a ser buena para lo que lo estás buscando, es el feeling que te queda después de la entrevista. 

Al ser empresas de fintech, ¿sí le da mucha valoración a los conocimientos tecnológicos?

 El centro de las compañías es tecnológico, pero a las personas que están dando la respuesta tecnológica no las vemos como gente de tecnología sino de negocios. No tenemos un departamento de tecnología en las compañías. 

Si bien  el corazón es una solución tecnológica increíble en ambos casos, la fortaleza es que la parte financiera es el conocimiento de la industria que aportamos nosotros. Muchas fintech quieren resolver el problema a partir de lo tecnológico. Es sumamente válido. Nosotros creemos que sí pero que tener el conocimiento de cómo funciona un banco, un proceso de cobranza, aporta mucho a la resolución exitosa del problema.

Usted ha reiterado su convencimiento que el mundo fintech no debe enfrentarse a la banca tradicional, sino ser parte del sistema. La alianza con Itaú parece mostrar esa filosofía

Siempre creí que esta industria no se disrrumpe como se pueden disrrumpir otras como la de alimentación, o determinadas verticales de servicios. ¿Por qué? Porque al final del día está regulada por el prestamista de última instancia que es el Banco Central. Más tarde o más temprano cae una regulación exigente. Los jugadores tradicionales terminan teniendo la posibilidad de seguir protagonizando esta industria, desde mi forma de ver. Hay casos aislados muy exitosos, como Paypal, MercadoLibre o dLocal, que lograron disrrumpir por afuera. Pero en la gran mayoría de los casos es por adentro. 

Esa visión siempre la tuvimos. Nos asociamos con Itaú, que es un jugador basado en Brasil, que es una de las tres capitales del mundo y claramente la capital latinoamericana de fintech. Ahí estás constantemente sometido a esta puja entre la industria tradicional y lo nuevo. Ese expertise también es super valioso.

¿Cómo está funcionando ese acuerdo? ¿Está impulsando a Paigo?

Ya estamos operativos en Argentina, Perú. Estamos explorando Paraguay. Vamos a armar una operación latinoamericana. El compromiso del banco es grande. Obviamente nosotros tenemos que poner lo nuestro. No es que te toquen con la varita mágica. Después hay que hacerlo. 

¿Donde ve oportunidades?

Antes el banco era banco, la tienda era tienda, la tarjeta era tarjeta. Hoy está muy difuso el límite entre los medios de pago, la industria de los créditos, las tarjetas de crédito y el comercio en general. Hoy cualquier comercio bueno puede ambicionar ser una fintech. A su vez, a muchas compañías de medio pago les interesa estar del lado del comercio, como MercadoLibre. Ese limite difuso es lo que crea la gran oportunidad. Esa es nuestra visión. Es jugar en esos verticales. Todavía no estamos con nada concreto del lado del comercio, pero nos gustaría mucho encontrar alguna oportunidad para poder tener un ecosistema propia con todo eso. 

¿Qué oportunidad quieren aprovechar con Handy?

En Uruguay hay 200 mil empresas, de las cuales 185.000 son chicas. De esas, 100.000 podrían aceptar pagos digitales. Solo 50.000 aceptan. Handy hoy ya pasó los 10.000 clientes, de los cuales la mitad ya aceptaban, pero la otra mitad no aceptaban. ¿Por qué no lo hacían? Porque realmente para una unidad muy chica como por ejemplo un artesano, era más difícil la "artesanía" de vender con un medio digital, tenían que firmar un contrato con el POS y con cada tarjeta, tener una cuenta bancaria. Handy hoy va y en un solo acto le abre la cuenta, le da el POS, le da todas las tarjetas para poder operar y un panel de control de una transparencia, que sabe exactamente cunado cobra, apretando un botoncito puede adelantar un cobro. Realmente para un comerciante es tremendo.

 Además a los dos meses puede conseguir un crédito. Por ejemplo, tiene un carro de chorizos y necesita US$ 8.000 para abrir el segundo. Ves que trabaja bien y le podés dar para el otro carro en el tiempo y en el plazo para que pueda repagar con el ingreso de la nueva unidad, no con crédito al consumo que tiene condiciones que nada tienen que ver con el negocio.  Los comerciantes no pueden creer. No tienen que ir a ningún lado. Solo aprietan unos botones (y tienen el crédito).

¿Cómo está viendo la economía uruguaya?

Hoy Uruguay tiene un clima de inversiones increíble y una economía que está creciendo de una manera muy saludable. También hay amenazas externas que son complicadas. Está todo el tema de la guerra y del encarecimiento que están teniendo los productos por la inflación que ya había en forma previa como respuesta a los grandes estímulos que los países grandes habían puesto en sus economías. Eso todavía no está claro cómo se va a ir resolviendo. Si esa variable no afectara demasiado, soy muy optimista en que la economía uruguaya va a tener un 2022 probablemente muy cerca del 5% de crecimiento y un 2023 muy cerca del 3% de crecimiento. 

Claramente hay que hincarle el diente muy fuerte a los temas de fondo como la educación. 

Estoy en el directorio del Liceo Impulso en Casavalle. Los resultados que se logran son increíbles. Da la pauta que sí se puede. Las familias quieren que sus hijos prosperen aún en los contextos más críticos. Se le está hincando el diente, aunque no sé si con la velocidad que me gustaría. Sé que lo que se haga no se va a ver de forma inmediata.  Está bueno que se haya mantenido en la Luc el no al co-gobierno de la educación. Para mí eso fue un error  estratégico tremendo que pagamos muy caro en el primer gobierno de Tabaré Vazquez. 

Como empresario, he visto gobiernos de todos los colores y la dificultad para gobernar. Veo que tienen entre 20 y 30 funcionarios que gestionan espalda con espalda con un gran nivel de compromiso, que dejan la vida en la cancha, pero tienen como primeros enemigos los otros 470 integrantes del gobierno. 

No podemos darle condiciones de trabajo al empleado público que sean peores de las que ofrece el mercado privado para esa misma persona. Tenemos un sesgo a la selección adversa. Vemos mal en general que alguien gane un salario “alto” en el sector público. Pero con ese salario en el sector privado no conseguis alguien así. Vemos mal cuando un jerarca va con el chofér a la oficina. Puede estar trabajando. Preferimos que vaya estresado en el tránsito a que vaya trabajando. 

No fabricamos buenos profesionales en el sector público para gestionar los problemas que tenemos como sociedad.

Me consta la dificultad que tienen los gobiernos para ocupar cargos relevantes. Me parece que es un tema que ningún político va a levantar porque es de lo más antipopular. 

¿Cómo está viendo al actual gobierno?

El punto relevante de esta administración es el convencimiento -que suscribo- de que el motor de la economía está en los privados. Está bueno que haya esa conciencia.