Javier de Haedo termina su última columna sobre los combustibles con la frase “Liderazgo, se busca”. Se la pedí prestada para el título de este artículo. En el sector de ciencia, tecnología e innovación se requiere exactamente lo mismo.

En un mundo cada vez más competitivo es necesario construir un sistema institucional ágil, sin duplicaciones, capaz de dar respuestas oportunas a los desafíos que surgen constantemente.

En este contexto, el liderazgo se convierte en un factor determinante para fomentar la innovación, gestionar los conflictos y desafiar el statu quo. El énfasis en el consenso como herramienta principal de gestión termina por constituirse en un obstáculo que enlentece la toma de decisiones.

No se trata simplemente de asegurar que todos estén de acuerdo. Las grandes ideas no surgen del acuerdo universal; más bien, emergen de la confrontación inteligente de ideas, donde el conflicto no es un enemigo, sino un catalizador del cambio.

El consenso puede parecer una meta noble. En teoría, implica un entorno armónico donde todas las voces son escuchadas y se llega a un acuerdo común. No obstante, en la práctica puede convertirse en un obstáculo si se prioriza por encima del avance y la toma de decisiones rápidas y audaces.

Nuestro sistema institucional está plagado de duplicaciones y superposiciones: coexisten la ANDE y la Dinapyme; la Dicyt, el Conicyt, la ANII, el Uruguay Innovation Hub, Uruguay XXI, y algunos programas de MIEM tienen fronteras poco claras, con mecanismos de toma de decisiones complejos (seguramente me estoy olvidando de alguna otra superposición).

El sistema requiere una jerarquía mucho mayor que la actual. Hoy muchas de estas instituciones están relacionadas con el Ministerio de Educación y Cultura por razones históricas, y no por razones de un buen diseño institucional.

La propuesta de crear una Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación en el ámbito de la Presidencia es adecuada. Cumple con el requisito de dar la jerarquía que estos temas tienen en el siglo XXI.

La propuesta de aumentar las inversiones públicas y promover activa e inteligentemente las inversiones del sector privado también son adecuadas.

Pero estos dos puntos no son suficientes.

En columnas anteriores propuse la creación de un “GACH” asesor al más alto nivel, integrado por personas y no por delegados de instituciones. Pero esto requiere revisar completamente las atribuciones y la integración del Conicyt, y probablemente ser un sustituto.

Una secretaría en la órbita de la Presidencia requiere revisar la ubicación institucional y los cometidos de la Dicyt, y probablemente tu traslado completo a dicha secretaría.

La ANII, Uruguay XXI y el Uruguay Innovation Hub se solapan en varios programas, pero responden a directorios y mandatos diferentes.

Tenemos un observatorio astronómico en la órbita del MEC, y no en la órbita de la Universidad o de ANEP.

Estos son apenas cuatro ejemplos: hace falta una revisión sistemática de todas las instituciones que realizan actividades o tienen programas en el sector.

Las direcciones ministeriales y la nueva secretaría deben tener la responsabilidad de definir políticas y definir prioridades, pero su ejecución debe estar a cargo de las agencias.

Las agencias tienen la agilidad, la estructura, el personal, y a esta altura la experiencia necesaria para elaborar y ejecutar los instrumentos y programas que implementen las políticas. Estos programas serán más ágiles y de fácil adaptación a cambios en la realidad que cualquier programa ejecutado por una dirección de un ministerio.

Eliminar duplicaciones, redefinir responsabilidades y construir un sistema de toma de decisiones ágil y claro, no es un tema de consensos. Es un tema de liderazgos.

Un líder comprometido con una reestructura institucional debe estar dispuesto a navegar por las aguas del desacuerdo. El conflicto bien gestionado es el terreno fértil donde crecen las ideas disruptivas. Los líderes deben ser capaces de crear un entorno donde se fomente la discusión abierta y constructiva, no para llegar al consenso, sino para encontrar la mejor solución posible, aunque esta sea incómoda o desafiante para algunos sectores anclados en la institucionalidad anterior.

En el sector privado las organizaciones más exitosas no son las que buscan evitar conflictos a toda costa, sino aquellas que los enfrentan. Los líderes efectivos saben que la innovación no proviene del statu quo. Implica riesgo, debate, desacuerdo, y a veces, la sensación de que se está caminando sobre un terreno inestable.

Para construir una gobernanza e institucionalidad del sector público adecuada a los desafíos del siglo XXI se requiere exactamente lo mismo.

Liderar sin una visión clara es simplemente gestionar conflictos, pero no construir. La visión es lo que impulsa el cambio y guía a una institución hacia el futuro. Los líderes efectivos no solo gestionan los recursos o las personas; articulan una visión inspiradora, necesaria para superar los obstáculos y las barreras.

Cuando el liderazgo tiene una visión clara, el conflicto se convierte en una herramienta de progreso, en lugar de un freno. El Centro Ceibal, que contó con un liderazgo claro desde la presidencia de Vázquez, y con una ejecución impecable bajo el formato de Agencia, es un ejemplo claro que muestra que ese tipo de cosas se pueden hacer en el Uruguay.

Tenemos consenso en que es necesario un reordenamiento institucional; tenemos consenso en que es necesario un aumento sustancial de las inversiones públicas y privadas.

Ya bien entrado el siglo XXI, es hora de construir un nuevo marco institucional eficiente, claro y sin duplicaciones.

El liderazgo en las organizaciones modernas va más allá del simple consenso. La innovación exige líderes que estén dispuestos a abrazar el conflicto como parte del proceso de creación, que cuestionen lo establecido y que empujen a romper barreras. El consenso puede ser reconfortante, pero rara vez es la chispa que enciende el cambio. Un liderazgo audaz, con visión y capacidad de gestionar el desacuerdo, es el verdadero motor de la transformación organizacional.