De forma frecuente surge la interrogante respecto a los factores que afectan la efectividad del liderazgo, sin importar el tamaño de la organización, ya sean grandes o pequeñas. ¿Por qué estamos tan obsesionados con el tema?

Las razones son tanto pragmáticas como filosóficas, pero la realidad es que comenzó a desarrollarse un gran interés por comprender mejor la efectividad del liderazgo.

Hace algunos años un colega que conocí en mi rol de coordinación regional de una categoría de productos (desde Uruguay) me compartió un artículo de Goffee y Jones: “Why Should Anyone Be Led by You?”, publicado en Harvard Business Review ¹.

Dichos autores habían investigado muchos líderes que lograban rendimientos financieros superiores, pero lo interesante de dicho artículo es el enfoque en aquellos que destacaban en lograr inspirar a las personas. Si bien podemos pensar que esta habilidad no lo es todo en los negocios, desde mi experiencia empresarial y universitaria me animo a decir que es imposible obtener grandes resultados sin ella.

A través de estudios de investigación académica, consultoría y su propia experiencia empresarial, Goffe y Jones identificaron cuatro mitos muy instalados sobre el liderazgo.

Lo primero es pensar que todas las personas pueden y quieren ser líderes. Ya sea por falta de autoconocimiento, o de voluntad, empleados muy talentosos pueden no querer asumir esta responsabilidad o rol porque, entre otras cosas, pueden tener otras prioridades en su vida.

Lo segundo es creer que los líderes siempre generan resultados. Dichos logros pueden resultar de una gestión efectiva y, a su vez, organizaciones con buenos líderes no logran a corto plazo cumplir con los objetivos buscados.

Otro malentendido es suponer que las personas que ascienden a posiciones de dirección son verdaderos líderes. La posición está definida por las decisiones empresariales, la influencia política, u otros intereses. En cambio, las personas que conquistan seguidores son los realmente efectivos. El rango en la organización no incide, podemos encontrarlos en todos los niveles de la estructura.

Por último, aunque no menos importante, raramente son grandes entrenadores, es decir capaces de impartir habilidades técnicas a sus equipos de colaboradores. Quienes destacan lo hacen por su capacidad para inspirar a otros a través de su visión, más que por su conocimiento sobre el entrenamiento en sí mismo.

Se da por sentado que las personas que lideran necesitan visión, energía, autoridad y dirección estratégica en la toma de decisiones. La pandemia de covid-19 nos ayudó a ver la importancia de ser más humanos, más auténticos. A ser capaces de mostrar selectivamente debilidades que revelan vulnerabilidad y accesibilidad, generando confianza y promoviendo un ambiente colaborativo.

La habilidad para interpretar datos subjetivos, así como la intuición, permite saber cuándo y como actuar, gestionando los equipos de trabajo con preocupación por las personas en equilibrio dinámico entre pasión-realidad.

A la hora de plantear diferencias basadas en argumentos, es clave separar a la persona del problema u oportunidad. Esto permite discutir sin agredir, conectando mejor con los seguidores. Esta autenticidad, sumada a la habilidad para sentir y actuar según el contexto, es lo que realmente distingue a los líderes excepcionales.

En lugar de basarse en las debilidades para mejorarlas, son capaces de identificar y focalizar en las fortalezas de las personas buscando complementariedades, fortaleciendo así la autoestima de sus colaboradores.

Goffee y Jones plantearon que, de todas las facetas del liderazgo a investigar, una de las más difíciles es entender lo que se necesita para desarrollarlo. Las cualidades mencionadas representan solamente un primer paso. Muchas veces escuchamos que debes “ser tú mismo”, al que deberíamos sumar “con habilidad”. Este es un consejo bastante difícil de seguir. Y siempre habrá tantas teorías como preguntas.

Lo que sí es claro es que el verdadero liderazgo se basa en la capacidad de inspirar y comprometer a las personas, una habilidad que va más allá de simplemente obtener buenos resultados u ocupar una alta posición. Y este es el mejor regalo que una persona puede recibir: que las personas la sigan y quieran trabajar en su equipo.

1. Goffee R. y Jones G.: Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, setiembre-octubre 2000.