Los peligros de trabajar en el proyecto favorito de un director ejecutivo

Por The New York Times | Karen Weise, Nico Grant and Mike Isaac

SEATTLE — Durante años, trabajar en un proyecto que no tuviera mucho sentido para la gente externa, pero que fuese defendido por el jefe era una insignia de honor para los empleados de algunas de las mayores empresas de la industria tecnológica. Google intentó crear visores de realidad aumentada. Amazon desarrolló su propio teléfono inteligente de gama alta. Facebook se cambió el nombre a Meta y se lanzó de cabeza al mundo virtual del metaverso.

Cuando esos proyectos fracasaban, los trabajadores a menudo pasaban a otro puesto en la empresa. El negocio solía asumir la responsabilidad de un producto fallido o una mala idea, no el empleado.

Sin embargo, debido a que las empresas tecnológicas han recurrido a los despidos masivos en los últimos meses, las grandes apuestas cada vez más han parecido apuestas riesgosas para conservar un puesto de trabajo. Cuando las empresas han buscado recortes, han recurrido a los grupos que podrían tardar años en fabricar algo que genere dinero.

En Amazon, el hacha le cayó a los equipos que trabajaban en el sistema de voz Alexa, los drones y las tiendas automatizadas, todos ellos proyectos que defendió el fundador de Amazon, Jeff Bezos, quien ya no dirige la empresa. En Google, cayó en proyectos como las camionetas autónomas y otros llamados “moonshots”, que alguna vez defendieron Larry Page y Sergey Brin, quienes ya no dirigen su empresa.

Los cambios en la economía y los cambios en la directiva que se alejan de los fundadores han dado paso a una nueva era y los empleados se preguntan: ¿su líder los está encaminando a dejar una huella en el futuro o directamente a un precipicio?

Esa preocupación se ha agravado en meses recientes, pues las empresas tecnológicas han emprendido su mayor purga de nóminas en al menos 15 años. Lo aburrido y rentable nunca ha lucido mejor. Y trabajar en una idea divertida que tal vez nunca rinda frutos nunca ha parecido tan precario.

“Todos han demostrado que están dispuestos a dejar morir escuadrones completos para reducir costos”, opinó Kharis O'Connell, diseñador veterano de productos futuristas a quien Amazon reclutó de Google hace dos años.

Lo despidieron en noviembre.

“Si no estás en un centro de beneficios, no tienes muchas alternativas”, opinó O'Connell.

El escenario se invierte para los empleados de Meta, empresa que ha despedido a una cantidad significativa de personas este año. Mark Zuckerberg sigue a cargo de la empresa que fundó, pero quiere llevarla en una nueva dirección, el metaverso. Él ha dejado claro que es mejor que los empleados se comprometan con este cometido, aunque es probable que los planes para el metaverso de Facebook estén a años de ganar mucho dinero. Una gran parte de la empresa se ha convertido en uno de esos proyectos arriesgados.

Bezos a menudo elogiaba las metas ambiciosas de Amazon, aunque fracasaran.

“Si el tamaño de tus fracasos no está creciendo, la envergadura de tus inventos no generarán realmente un cambio notable”, les escribió Bezos a los inversionistas en 2019.

Trabajar en un “proyecto de Jeff” significaba enfrentar un escrutinio de manera regular, con reuniones y actualizaciones frecuentes, según personas que trabajaron en el teléfono Fire y otros proyectos prioritarios.

No obstante, cuando el teléfono fracasó después de una tibia reacción de los consumidores, los empleados en esencia fueron reasignados a otros proyectos. Muchos pasaron a construir a Alexa, les comentó Bezos a los inversionistas. En cierto momento, más de 20.000 personas trabajaban en el proyecto de Alexa. Los empleados trabajaron con esmero para que tuviera éxito, pero “no conozco a nadie en el proyecto de Alexa que piense que este será rentable”, opinó David Anderson, quien estuvo más de una década en Amazon, trabajando incluso en los dispositivos Alexa.

En julio de 2021, Bezos le cedió el cargo de director ejecutivo de Amazon a Andy Jassy, quien había creado y dirigido la muy rentable división de computación en la nube de la empresa. Jassy analizó a fondo las operaciones y los costos de la firma. Y, cuando la economía comenzó a lucir inestable, tuvo la oportunidad de hacer recortes y reflejar sus prioridades, dijo Brad Porter, exvicepresidente de Amazon y fundador de Collaborative Robotics.

“Estamos intentando optimizar nuestros costos y un montón de áreas diferentes mientras nos aseguramos de seguir apostando por las cosas que creemos que podrían cambiar a largo plazo”, señaló Jassy en el congreso de DealBook de The New York Times en diciembre.

A finales del año pasado, cuando despidieron a casi 2000 personas que trabajaban en Alexa y otros dispositivos, Anderson publicó en LinkedIn que estaba desconcertado. En el pasado, si Bezos proponía una idea “tonta” —digamos, “Jeff quiere construir robots para pasear a los perros”—, aun así los ingenieros talentosos se incorporaban, a sabiendas que los líderes apoyaban el trabajo.

“Siempre dijimos que era como una empresa emergente con un riesgo nulo si fracasabas”, escribió Anderson.

Los despidos, los cuales ascendieron a unos 18.000 en toda Amazon, llegaron con una congelación en la contratación que limitó las opciones de movimiento interno. Varios empleados de la empresa le escribieron a Anderson para decirle que su publicación había tocado una fibra sensible. Anderson mencionó que le comentaron que esperaban cambiar de puestos dentro de la empresa y que “nunca iban a volver a trabajar en uno de estos proyectos desquiciados”.

A pesar de todo, los empleados siguen emocionados de trabajar en las grandes apuestas de Amazon, como el internet satelital, la atención médica y los taxis sin conductores, comentó Brad Glasser, un vocero de la empresa.

“La oportunidad de trabajar en proyectos transformadores para los clientes a escala y de construir y utilizar tecnología de punta es la razón por la que muchos empleados entran en la empresa y desarrollan aquí sus carreras”, afirmó.

Desde hace tiempo, Google ha sido el ejemplo a seguir de las grandes ideas poco convencionales. En 2009, Page convenció a Sebastian Thrun, profesor de Stanford, para que, después que la compañía conquistó el internet, su siguiente hazaña fuera transformar el mundo real.

Los vehículos autónomos fueron una de las varias ideas en las que Google empezó a trabajar en la división secreta que Thrun pondría en marcha, Google X, apodada la “fábrica de iniciativas monumentales con metas excelsas” de la empresa. Algunas iniciativas tuvieron éxito, como Google Brain, un laboratorio de inteligencia artificial que ahora es parte de la división de investigación de la empresa. Otros fracasaron, como Google Glass, unos visores de realidad aumentada que hicieron el ridículo, y Loon, un plan que buscaba transmitir el internet desde globos gigantescos, pero que nunca concretó un modelo de negocio.

Los cofundadores de Google y su círculo íntimo de asesores idearon muchos de estos primeros proyectos, comentó Thrun en una entrevista.

“Encontrábamos en qué trabajar y las dificultades que esto presentaba”, afirmó.

Durante los cuatro años que Thrun dirigió la división, cuyo nombre luego se abrevió a X, Thrun comentó que solo mantuvo una conversación con el representante de finanzas asignado a su grupo y nunca habló con el director financiero de Google.

Cuando los despidos impactaron a X en enero, la unidad dejó ir a todos los miembros de su equipo de estrategia menos uno, el mismo grupo que a menudo señalaba si era improbable que un proyecto llegara a generar dinero. La empresa matriz de Google, Alphabet, mencionó que iba a despedir a 12.000 empleados en total o el seis por ciento de su fuerza laboral. Verily, una empresa de salud, recortó el 15 por ciento de sus trabajadores e Intrinsic, una división de robótica, se redujo en un 20 por ciento. Ni siquiera Apple, el más rentable de los gigantes tecnológicos, es inmune. La empresa no ha realizado despidos masivos y suele ser más selectiva en los proyectos que emprende. En años recientes, ha emprendido ambiciosas iniciativas para desarrollar un visor de realidad mixta, un vehículo autónomo y chips móviles personalizados.

Sin embargo, desde que comenzó su proyecto automovilístico en 2015, Apple ha renovado su estrategia varias veces y ha despedido a unos 200 empleados como parte de una reforma del proyecto en 2019.

En Meta, los empleados intentan mantener a salvo sus trabajos siguiendo a Zuckerberg a su metaverso. En noviembre, Zuckerberg recortó más de 11.000 empleos en toda la empresa, alrededor de un 13 por ciento, y extendió una congelación de contrataciones hasta el primer trimestre de 2023. Abundan los rumores internos de que podría haber más recortes en los próximos meses.

¿La división que sintió el menor impacto? Reality Labs, el epicentro de los esfuerzos del metaverso de Zuckerberg. Las grandes empresas tecnológicas han estado mucho tiempo dispuestas a financiar iniciativas sin una rentabilidad evidente. No obstante, estos grupos han recibido impactos fuertes por los despidos recientes. (Albert Tercero/The New York Times) El director ejecutivo de Waymo, John Krafcik, habla en el Salón Internacional del Automóvil de Norteamérica en Detroit, Míchigan, el 8 de enero de 2017. (Brett Carlsen/The New York Times)