Por The New York Times | Emma Goldberg

El dilema al que se enfrentan los ejecutivos de todo el país actualmente es bien conocido para cualquiera que haya organizado una reunión de cumpleaños: “Es muy difícil lograr que alguien venga a una fiesta si todo el mundo dice que tal vez irá”, afirmó Zach Dunn, experto en trabajo híbrido y fundador de la empresa de gestión laboral Robin.

Ahora imagina que esa fiesta incluye sueldos, cuentas de resultados y un contrato de arrendamiento de diez años. Por eso, cuando Dunn asesora a los ejecutivos sobre sus planes de regresar a la oficina, se encuentra con una tensión desmesurada sobre la cuestión de si se debe obligar a los empleados a pasar determinados días en la oficina, u optar por la flexibilidad mientras se atrae a la gente con actividades y comidas, confiando en el puro entusiasmo para impulsar el gran regreso.

Esas decisiones se han hecho más complejas en las últimas semanas, ya que han aumentado los casos de COVID-19. Apple, por ejemplo, que se ha enfrentado a una feroz oposición interna a su plan de regreso a la oficina, comunicó a los trabajadores la semana pasada que la empresa estaba reduciendo la obligación de pasar tres días a la semana en la oficina a dos días opcionales. Para Dunn, el cambio en los planes de regreso a la oficina es una prueba del cambio de mentalidad, según el cual los ejecutivos están abandonando las rígidas normas de asistencia y tratando de hacer que la oficina encaje mejor en la vida de los trabajadores: “La gente está demasiado obsesionada con el número de días en la oficina como métrica”, aseguró. “La oficina tiene que ganarse su lugar en la semana de la persona promedio”.

Los casos de COVID-19 están aumentando rápidamente en casi todos los estados de Estados Unidos. La ocupación de las oficinas se ha mantenido bastante estable, justo por encima del 40 por ciento, desde finales de marzo. Muchos líderes de empresas que han reabierto sus oficinas están luchando por llenarlas, pues los persistentes retrasos en los planes de regreso a la oficina socavaron los plazos y los detalles, como los días específicos de la semana en que se espera que los trabajadores regresen.

Algunas empresas, como Airbnb, han anunciado hace poco a sus empleados que no está obligados a volver a la oficina nunca; otras, como Goldman Sachs, donde los trabajadores vuelven cinco días a la semana, siguen siendo fervientes defensoras de las ventajas del trabajo presencial. Pero muchas empresas se encuentran en el difuso terreno del trabajo híbrido. BlackRock, por ejemplo, pide a sus empleados que acudan a la oficina tres días, y Citigroup pide ahora al menos dos. Y muchos lugares de trabajo híbridos todavía están tratando de decidir cuántos días deben acudir los empleados a sus escritorios, al tiempo que descubren que la asistencia es algo difícil de controlar o hacer cumplir.

“La palabra del día es caos”, dice Becky Frankiewicz, presidenta en Estados Unidos de ManpowerGroup, una agencia de empleo global con más de 4500 oficinas. “Un director general canadiense me preguntó hace quizá tres semanas: ‘Becky, hemos abierto las oficinas y no ha vuelto nadie. ¿Qué hacemos ahora?’”.

A diferencia de los modelos de trabajo totalmente remotos o presenciales, los modelos híbridos se han desarrollado de forma diferente en cada oficina. Una encuesta realizada por Robin en más de 10.000 oficinas de todo el mundo reveló que casi el veinte por ciento de los oficinistas estadounidenses vuelven un día a la semana, alrededor del diez por ciento vuelve dos días a la semana y el cinco por ciento vuelve tres días a la semana. Son aún menos los que vuelven cuatro o cinco días a la semana, y más del 50 por ciento no utiliza la oficina de forma sistemática. El miércoles es el día más popular para ir a la oficina, según datos de la empresa de seguridad laboral Kastle.

Además, hay muchos directivos de empresas que siguen rascándose la cabeza: casi un tercio de los empresarios encuestados no han decidido cuáles serán sus planes de vuelta a la oficina, según datos de ManpowerGroup. Y los que están en proceso de establecer o ajustar las expectativas se dan cuenta de que hay mucho en juego, incluyendo la forma en que los empleados se relacionan entre sí y cómo ven el liderazgo de su empresa.

“Zillow no ha dicho, ni dirá: ‘Los martes y los jueves tienes que estar en la oficina’”, dijo Meghan Reibstein, jefa de gestión de productos y trabajo flexible en la empresa. “Nuestros empleados son adultos. Llámalo un pensamiento de tipo milénial —yo soy milénial—, pero creemos que, si son felices y se sienten realizados en sus vidas, eso los ayudará a presentarse en el trabajo”.

Muchas empresas se han mantenido firmes en sus expectativas de regreso al trabajo incluso cuando las tasas de COVID-19 se disparan. BlackRock no ha hecho ningún cambio, como tampoco lo ha hecho Meta, empresa matriz de Facebook, que abrió sus oficinas en Estados Unidos a finales de marzo pero ofreció la opción de que muchos empleados siguieran trabajando a distancia. Algunos centros de trabajo volvieron a imponer el requisito del cubrebocas, y otros no prevén exigir la asistencia a corto plazo. (The New York Times, que había dicho a sus empleados que la mayoría debería planear trabajar tres días a la semana en la oficina para el 6 de junio, anunció una pausa de esa medida la semana pasada debido a los altos niveles de COVID-19 de la ciudad de Nueva York). Jefferies, un banco de inversión de Nueva York, ha probado varios incentivos para lograr que los empleados estén más entusiasmados con la oficina, y pide a los directivos que establezcan expectativas sobre la frecuencia con la que los empleados asisten. El director de la empresa, Rich Handler, publica con regularidad en Instagram una invitación a los empleados que están en la oficina para que le envíen un mensaje directo y tengan la oportunidad de que los invite a cenar. A principios de este mes, Handler y el presidente de la firma, Brian Friedman, enviaron un memorándum en el que instaban a los empleados a empezar a mejorar sus niveles de asistencia por el bien de sus compañeros más jóvenes que ansían la comunidad.

“Para aquellos que aún no han acudido a la oficina con frecuencia, entendemos que pueda parecer desalentador, junto con la sensación de comodidad que trabajar principalmente desde casa representa para muchos”, escribieron. “Sin embargo, creemos con firmeza que la magia de estar juntos en persona supera con creces los aspectos negativos de estas realidades”.

Pero no todos los empleados se han creído la magia, o están dispuestos a fingir que la creen. Y muchos directivos de empresas han intentado encontrar un equilibrio, promoviendo los beneficios de la colaboración en persona sin obligar a los trabajadores a participar en ella.

En Relay Payments, una plataforma de pagos en línea de Atlanta, la dirección de la empresa se dio cuenta de que el pequeño subgrupo de empleados que se incorporaba esta primavera parecía más animado en el trabajo. Así que el mes pasado la empresa informó al personal de que los animaba a venir dos días a la semana, algo que se reforzó con almuerzos gratuitos.

En la actualidad, la mitad de los 90 trabajadores locales se encuentran en la oficina, lo que la directora de recursos humanos, Amy Zimmerman, considera una señal de que la empresa puede fomentar la comunidad sin vigilarla.

“Mi reto a los fundadores fue: seamos deliberados”, señaló Zimmerman. “No nos limitemos a decir: `Oigan, que todo el mundo esté en la oficina dos días a la semana’ sin decir qué es diferente, qué se puede hacer en la oficina que no se pueda hacer en casa”. A medida que más y más lugares de trabajo ponen en pausa o terminan con la expectativa de asistir tres días a la semana a la oficina, es posible que el regreso a gran escala nunca esté en el horizonte. (Peter Phobia/The New York Times)